东湖高新地产项目运营管理.pptVIP

公司目前运营管理的现状 1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响我自己不知道，自己影响谁不知道； 2、计划编制拍脑袋、拍胸脯； 3、不给别人留足空间，给自己留足； 4、决策速度迟缓，难快速完成目标。 执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；2、计划达成率很低，基本上都是外部原因；3、出现困难调计划，不是解决困难。 地产行业运作特点 1、开发周期长：监控成本和监控难度 2、内外部接口多：协调和可控性难度 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度 4、并行运作多：横向协调与计划控制难度 5、难纠错：纠错成本很大，难度很高 如何建立合适的运营数据 1、如何确定项目工期的长度，建立合适的工期定额，作为项目运营的基本尺度； 2、如何确定项目管理人员的数量配置，建立正常的项目管理团队，确保项目运营； 3、如何深化项目全景计划，确保各工期安排的准确性与可考核； 4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目运营能力的高低。 项目运营组织构架 运营各部门职责 1、集团总经理层制定总的项目运营目标； 2、设计管理部门制定项目设计任务目标； 3、营销策划部门制定项目营销任务目标； 4、成本管理部门制定项目招标及成本目标； 5、工程管理部门制定项目施工任务目标； 6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层； 7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准； 8、区域公司二级部门负责编