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集团公司绩效考核修改思路及原则 一、绩效考核修改的必要性和重要性： 绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。因为实施绩效考核确实可以提高部门工作业绩和员工能力，促进组织整体目标完成。但是绩效考核在实施中也会带来很多矛盾和弊端，比如硬性正态分布造成很多管理者和员工都对绩效考核工作感到挺痛苦，抵触情绪比较多，因此进一步修改绩效考核制度，并逐步提高公司和员工对绩效考核的满意度，使其适应企业的发展，这是我们集团公司当前急需要解决的一个重要问题。绩效考核制度的修订需要集团高层领导的高度重视和积极参与，同时也需要集团内各个部门和员工的大力支持和配合。 二、绩效考核修改的目的 根据当前企业绩效考核存在的问题，为了更好的完善绩效考核制度，使其更加合理，从而为集团公司和员工共同发展提供更加有力的帮助，因此对现有绩效考核制度进行修订。 三、当前集团公司绩效考核存在的问题和矛盾是： （1）当前集团普通员工考核频次为每月一次，中层一个季度一次，高层半年一次，对普通职员的考核频次比较频繁，职工意见比较大。（2）一些部门管理者、员工对硬性正态分布的考核意见比较大，如每月0.8系数的硬性确定，造成很多部门考核出现应付、轮流的形式；（3）有很多工作很难量化比如行政后勤部门工作大多是事物性工作，所以考核衡量的难度就较大；（4）短期对员工的品格测评考核项目很难合理的进行评价，造成考核的公正性很难评价，容易出现员工对考核不认可的现象。 三、绩效考核的修订的原则 1、满足当前薪酬架构不变动的原则； 2、适合星级制度原则； 3、适宜公司发展和员工发展的需要。 第一部分：过程绩效考核修改思路 1、建议增加部门目标绩效考核，考核频次为每月一次。 集团员工考核与部门级绩效考核相挂钩。 2、普通员工级考核 （1）原先班组长、普通员工考核由“一月考核”建议修改为“季度考核”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核）。 （2）对销售业务员的绩效考核仍执行月度考核，可按各分公司销售人员激励制度执行。 3、集团部门副职和各分公司中层部门管理者仍按季度进行考核。 4、集团经理层、集团部门负责人、各分公司经理层仍执行半年考核。 5、在过程考核中对不同职类员工具体考核的内容以及权重的划分建议进行修改 原先过程考核表格中的能力和品格考核，建议更改为能力态度考核，因为品格短时间无法进行评价，年底考评仍执行能力和品格考核。员工层次能力态度所占考核权重比例由原先的40%，改为20%。 （1）员工考核 考核维度及总权重 考核主体 备注 季度目标绩效考核 80% 直接上级 能力态度考核 20% （2）集团部门副职与各分公司中层考核 建议考核成绩与部门绩效考核成绩挂钩。 A、集团部门副职考核 季度考核成绩=部门目标季度考核平均成绩80%+能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 季度目标绩效考核 80 部门负责人 80% 能力态度考核 20 主管分管领导 10% 部门负责人 10% B、各分公司中层正职考核（按季度进行考核） 季度考核成绩=部门考核成绩80%+能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 季度目标绩效考核 80% 上级主管领导 80% 能力态度考核 20% 分公司总经理 10% 上级主管领导 10% C、各分公司中层副职考核（按季度进行考核） 季度考核成绩=部门考核成绩80%+个人能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 季度目标绩效考核 80% 直接上级 80% 能力态度考核 20% 分公司分管领导 10% 直接上级 10% （3）集团部门负责人和各分公司副总经理考核（半年度考核） A、集团部门负责人考核 半年度考核成绩=部门半年月度平均考核成绩50%+个人考核成绩50% 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 半年度目标绩效考核 80% 上级主管领导 80% 能力态度考核 20% 集团总经理 10% 上级主管领导 10% B、各分公司经理层考核（半年度考核） 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 半年度目标绩效考核 80% 分公司总经理 80% 能力态度考核 20% 分公司总经理 20% （4）集团总裁、集团副总裁、各子公司总经理考核（半年度考核） A、集团总裁考核 考核维度及总权重 考核主体 备注 半年度目标绩效考核 80% 集团董事局主席 80% 能力态度考核 20% 集团董事局主席 20% B、集团副总裁考核 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 半年度目标绩效考核 80% 集团总经理 80% 能力态度考核 20% 集