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企业正在准备迎接更多变革 这种变革将是迅速的和富有挑战性的 观念不变,就是自我抛弃 不变一定死,变并非能活 企业入世的第一步,就是学会变革 领导人必须在变革之前作出变革 变革的过程就是对人再分化的过程 先 知 先 觉 的 人 他推动变革,他领导未来 后 知 后 觉 的 人 仅适应变革,需要别人领导 不 知 不 觉 的 人 无发展资格,新的弱势群体 §2 变革 一、组织的动态平衡 1、足够的稳定性,以利于达到目前的目标; 2、足够的持续性,以保证在目标或方法方面施行有秩序的变革; 3、足够的适应性,以对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出反应; 4、足够的革新性,以使组织在条件适宜时富于主动性。 二、组织变革的动因 1、环境; 2、企业本身成长的需要; 3、企业内部条件的变化。 四、组织变革的过程模式 1、勒温(K.Lewin)的三阶段模式 四、组织变革的过程模式 2、卡斯特(E.Kast)的模式 四、组织变革的过程模式 3、吉普森(J.L Gibsun)的计划性模式 [案例分析9]——弗兰科的“无暇糖果” 六、组织变革的阻力及克服 1、组织变革的阻力 1、组织变革的阻力 (2)组织阻力 结构惯性; 对已有权利关系的威胁; 对已有资源分配的威胁; 对专业知识的威胁; 群体惯性。 [案例分析10]——万科企业股份有限公司 组织结构的创新 * * 组织变革的一般目标: 改善激励,提高工作绩效; 加强协作,明确沟通渠道; 降低缺勤率和人员流动率; 减少矛盾与冲突; 降低成本。 1、渐进性变革:指采用逐步演变的方式,在原有的结构与框架中进行一系列小的改革,期间维持组织的大体均衡。特点:不易触及组织的根本问题,进展缓慢。如:协调委员会。优缺点:阻力小,但缺乏总体规划。 2、革命性变革:彻底改变现状,抛弃旧的一套而断 然采用新的方法。特点:组织结构重大的、根本性的变革。 优缺点:全盘规划,但阻力较大。 3、计划式变革:通过对企业组织结构的系统研究,制定出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施。特点:有战略眼光;与人员培训、管理方法改进同步;阻力较小。为理想的方式。 三、组织变革的类型 解冻 现状 移动 到新状态 重新冻结 新变革 解冻:打破原有平衡。方式:增强推动力;解除约束力;二者结合。 移动:实施变革,形成新的态度和行为。 再冻结:使新状态持久化。 注:此模式主要针对员工的心理状态和态度行为的。 (1)对组织的反省和批评; (2)觉察问题; (3)辨明问题; (4)探寻解决问题的方法; (5)实施变革; (6)根据组织变革的效果,实行反馈,评定变革效果与计划有无差异。如有差异,反复循环加以修正。 (1)分析要求变革的压力来源; (2)掌握内部信息,觉察与识别问题。 (3)分析问题; (4)识别限制条件; (5)设计变革途径和方法; (6)选择方案; (7)贯彻方案; (8)评价变革的效果; (9)反馈。 五、组织结构变革的趋势 1、组织结构的倒置——权力的转移 传统组织结构:决策层——执行层——顾客; 新型组织结构:顾客—基层—中层—高层, 倒金字塔形。上层从领导转变为支持服务 ,员工从执行转变为独立处理问题。 决 策层 执行层 基层 中层 高 层 顾客 顾客 2、组织结构扁平化(决策权下放) (1)组织结构扁平化改革需要具备的 条件: 有一批高素质的职业经理(较宽的管 理幅度是关键)。 拥有高素质的企业员工(认可、配合 是前提); 拥有科学的管理平台(制度化、规范 化、信息化是基础); 基础管理非常薄弱,规范化程度低,没有严格的制度; 我国员工的整体素质比较低,员工的能力和责任心不强; 我国的职业经理市场还不够成熟,缺少具备综合技能的经理人员。(知识能力全面是组织扁平化对经理人员的基本要求) (2)中国企业的组织结构扁平化失败的 原因: 3、组织结构柔性化 工作小组:由一群不同背景、不同技能、分别来自不同部门的人员组成,类似矩阵结构,任务完成后,小组解散。工作小组是一种临时结构,其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。适用于有特定期限和工作绩效标准的重要任务、多技能任务、复杂任务。 临时委员会:执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人。分临时和常设两种。委员会设置的动机:集体讨论和判断;对过分集权的限制;协调各部门的活动;信息传递和分享;增进激励。 4、组织结构网络化 网络式组织结构:是一种中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的机构。 特点:外部关系的协调和控制。 优点:灵活、反应迅速。 缺点:不
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