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岗位分析案例——灵越汽车有限公司 灵越汽车公司北京介绍 中国灵越汽车公司成立于1977年，现是世界上较有规模的商用汽车制造企业之一，其产品在世界各地都备受用户爱戴。目前，灵越商用车及柴油发动机的产量位居世界前列。面对21世纪的来临，灵越汽车公司将继续应用一流的技术和工艺，开发高科技、低污染的汽车及发动机产品，向世界各地的用户提供高效率的运输工具，共同创造美好未来。　 在三十年的发展积累过程中，灵越通过自身努力实现了技术进步、产能扩大、运营成本低的跨度。与此同时，向世界其他先进公司引进全套的驾驶室模具、焊装夹具、测试线及部分关键设备，开发出具有当代国际先进水平的双排座轻型汽车，并自筹数亿元资金用于加快技术改造，建成了一批现代化车间和生产流水线，形成了规模化生产的综合能力，使企业获得开创性发展。在市场策略方面，灵越公司始终坚持高品质、中价位、多品种、优质服务的十三字方针。 灵越公司在坚持技术进步的同时，管理也在不断创新。在企业内部全面推行SQ9000和ISO14000国际标准，吸收国外汽车公司管理经验，形成了具有灵越特色的JPS精益生产体系和质量管理体系，公司的财务、物流、人力资源、设备、生产排程管理等方面已日趋现代化。 二、研究动机及目的 1、研究动机 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。 公司在用人方面，目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。 公司在员工的晋升方面，以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。 在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 2、研究目的 （1）制定一套完整的岗位说明书，为各部门经理和人力资源部的管理提供了依据； （2）找出企业存在的问题，针对问题，对症下药，寻找正确的解决途径，使公司尽快排除困难，能够更好的发展； （3）建立各种职位的任用条件，在招募和雇佣的过程中选择最适合的人选，达到人岗匹配，人事匹配，人权匹配； （4）实施明确的绩效考核计划，制定完整、明确的考核标准，使员工能够清晰的比较自己的不足，激发员工工作的积极性；、 新旧组织结构图对比 灵越公司处在不同发展阶段，组织结构不应静态趋同。根据企业所在行业的特点，对组织结构的设计也有其不同要求。企业发展到一定阶段，有一些矛盾可能日益尖锐，如： “公司管理制度混乱”、“组织内部沟通速度缓慢”、“部门之间缺乏合作”、“对客户的抱怨反映迟缓”等问题，于是，调整并建立符合企业实际情况的组织结构体系迫在眉睫。灵越公司出现的种种管理问题更是向管理者提出了新的挑战“变则通，不变则亡” 。 组织结构图1-1 原组织机构图所在缺陷： （1）、公司的管理规模不是很大，仅有六十左右的管理层人员，但是管理层次却在五层以上，管理层次越多，管理跨度越小。一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度，应视实际情况而定，影响管理跨度的因素有：管理者的能力；、下属的成熟程度；、工作的标准化程度；、工作条件；、工作环境。在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。 组织结构图1-2 2、改革后的组织结构的先进之处： （1）、各个管理层次智能分工明确，不存在混淆和重叠。调整后的公司设计，确保统一指挥原则的实施，使公司的总体发展战略在统一指导下工作得以更有力的保证。 （2）、改革后的组织结构明确强调了系统和团队合作、权力分散、注重知识学习等特点，提高了信息化程度、有效的控制机制等条件。人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策。 （3）、改革后的合理的、适应企业发展的组织结构不仅使灵越的管理效率大大提高，还可以减少管理不当所增加的成本。 （4）、改革后