工程公司转型升级的方向和实施难点.doc

工程公司转型升级的方向和实施难点 王明春 上海复斯管理咨询公司对400家大中型工程（集团）公司的调研表明，转型升级是中国工程公司当前阶段的实践主题（或说战略），且在方向上各工程公司具有相当程度的内在一致性。基本思路是通过业务的纵向发展、横向发展和价值内涵发展，实现业务结构、资源基础、主体类型和竞争层次的高级化。体现为以下6个具体思路，有些工程公司已在不同思路上进行了长期、很深入的实践。 （1）业务模式丰富化和高级化。延伸发展工程总承包等更高级的业务形式，丰富业务组合；同时，促进从以专业施工、专业承包、施工总承包等低级业务形式为主，升级到以各类工程总承包、甚至BT、BOT等更高级业务形式为主，大力升级业务模式，发展成为以工程总承包等高级业务形式为主体的全功能型工程公司。当前，各种形式的业务模式升级已成为半数以上工程公司的战略重点。 （2）行业领域多元化。突破之前的行业区隔，进行行业渗透，从原狭窄的行业性工程公司发展（或说还原）成为“大土木”、“大机电”或“大交通”等属性的综合性工程公司——同时，也是从专业技术角度重新定位各自的业务领域，进行专业化发展。 （3）市场区域扩张化。包括向海外市场扩张，及在国内市场上，突破之前的地区区隔（针对原地方性工程公司而言），向其它地区市场进行渗透和扩张，发展成为全国性或国际型工程公司。其中，在向海外市场扩张上，以有较大突破，如2010年有54家中国工程公司进入ENR全球最大225家国际承包商名单，完成海外工程营业额505.91亿美元；2011年，有50家中国工程公司进入ENR全球最大225家国际承包商名单，完成海外工程营业额569.73亿美元。 （4）业务内容技术化。强化技术创新与技术升级，提升业务的专有技术含量，包括在特定领域建立起技术领先优势、进而品牌优势，以及向上下游延伸到高技术含量的装备制造和技术服务等业务环节，从工程“施工型”公司向一定程度的工程“技术型”公司方向上发展。一些有条件的工程公司，如中冶、中铁、中交、中建、沈阳远大等，都在新构或重构其技术研发体系。 （5）推进资源的战略性重组和培育。既包括建设资源的专业化重组（如中石油集团于2010年11月按专业对其工程建设板块的重组）；也包括设计资源与建设资源的重组，其中没有设计资源的工程公司，正在推进对设计院的兼并（如2010年9月上海建工集团对上海市政工程设计研究总院的重组，及2011年9月中国能源建设集团和中国电力建设集团的组建）；还包括技术和资本资源的培育和积累。在资源基础上，促进从原来以劳务、设备等施工作业资源为主，向以管理、资金和技术资源为主的结构上演变，对低端生产要素采用外购模式。在竞争上，从以劳务、设备等施工作业资源为主的竞争层次升级到以管理、资金和技术资源为主的竞争层次。 （6）推进项目直管化。将更多的项目（包括上述各类有战略发展意义的项目）纳入上一级组织直接管理，增强顶层组织对相关项目生产管理的参与或主导，提高项目生产的组织化程度，确保这些项目的生产执行，以及项目生产质量、经济效益和多项目综合运行效率的提高。 转型升级的阶段性主题，与中国工程公司的实践背景（包括历史背景）和中国工程服务领域的市场化发展有关。中国工程公司的发展已经愈加趋于受行业发展一般规律（全球范围看）的影响，或说受企业的一般发展规律的影响。对工程公司而言，转型升级不是简单的主观选择问题，而是市场竞争和市场对企业优选的规则使然，是必然取向。不遵循该发展逻辑的企业将很难再有更好的发展机会、甚至有被肢解和淘汰的危险，或沦为其它公司的施工配套主体——尤其对目前已处在一定高端位置、综合性、有一定体量的工程公司。中国工程公司转型升级的正确方向和思路实际上是可以推定的，发展目标是类似于国际上著名的工程公司（如：HOCHTIEF AG、VINCI、STRABAG SE、Bechtel、BOUYGUES、Skanska AB、Saipem、Bilfinger Berger AG、Fluor Corp、TECHNIP、Schlumberger等）的状态。 因此，中国工程公司在转型升级上面临的主要不是方向和思路的选择或制定问题，而是如何实现的问题，换句话说，工程公司现阶段面临的主要不是“战略制定”问题，而是“战略实施”问题。在一系列实施有关的问题中，有些问题目前工程公司自我解决起来有相当的技术难度。根据上海复斯管理咨询公司的咨询实践经验，如下两个专业性的管理问题对工程公司而言是现阶段战略实施的难点，同时也是关系到转型升级能否有效实现的关键——近几年，许多大型工程（集团）公司的工程总承包业务、海外市场业务等战略性业务发展零星、缓慢、层次低，以及虽开展多年但能力仍缺乏建设等，多与该这两个问题相关： (集成运营的业务组织体系构造 工程公司实施当前阶段发展战略所遇到的管理问题，核