【2017年整理】股东当前利益与企业长远价值的权衡(雷士光电案例).docVIP

股东当前利益与企业长远价值的权衡 ——雷士光电案例分析 2005年，广东惠州雷士光电科技有限公司的股权结构发生了重大变更，由原本的三位创始人股东，变更为只保留一个创始人股东。公司三位创始人股东中出任总经理的吴长江坚持认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。而另两位股东——胡永红和杜刚却认为应按持股比例分红，使股东实现当前利益。由此产生的激烈的争执，导致了吴长江被迫离职，并不得不出让其持有的1／3股份。然而三天后，事情出入意料地发生了戏剧性变化。分布在各地与公司有业务关系的200多位供应商、分销商自发云集在雷士光电总部，强烈要求吴长江重新任职，并声称如果吴不能复职的话就与该公司断绝业务联系。形势由此完全逆转。股权收购、总经理变更的风波最终以吴长江重新执掌公司管理权力，另两位创始人股东则出让其持有的合计2／3的股份并退出公司而告终。 究竟是什么原因导致三位创始人股东之间的意见分歧?200多位供应商、分销商又是出于什么动机才自发聚集在一起并一致要求昊长江重新回来任职呢？这一事件背后是否反映了三位创始人股东对企业财务目标理解的差异? 1．案例概况 广东惠州雷士光电科技有限公司(以下简称雷士光电)是一家专业照明电器与电气装置产品制造商。凭借优异的产品质量、卓越的服务精神，赢得了客户的广泛认可与赞誉。雷士光电在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成为国内照明行业主要品牌之。多年来，雷士光电已获“国家免检产品”“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣，并于2006年成为行业营业收入最高的企业。 该公司创建于1998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和董事胡永红共同出资100万无发起设立。三人平分股权比例。最初的雷士光电业务是靠贴牌起步，与早已进入并开始全面布局中国的飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头分争市场的一杯羹。公司的营业收入迅速增长，成立的第1年就实现了3000万元的销售额，第2年完成了6 000万元销售额的目标。雷士光电的销售业绩以每年80％的递增速度扶摇直上，7年时间，销售额增长了30倍。 然而，随着利润的不断快速增长，三位创始人股东开始在收益分配上逐渐产生了意见分歧并发生了如上所述的股权之争。 在经历了上述般权变更的风波之后，雷士光电在吴长江的领导下，不断加大投入，实现企业规模化发展，力求持续增长。目前的雷士光电，产品覆盖了商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余个系列数千个品种，为客户提供了全方位的照明和电器装置项目的产品配套、客户服务和技术支持。在二十几个国家和地区设有经营机构，产品专卖店多达860余家，客户服务机构也已遍布全国。企业竞争力与价值不断提升。 2.创始人股东之间发生冲突的原因 雷士光电的三个创始人股东原本是同学，密友，最初因志同道合而共同创业。三人在盈利分配问题上产生了不可调和的矛盾，其原因需要从整个事件发展过程去分析。三人之间的矛盾是随着公司业务的发展和业绩的提高而逐步升级的。 在公司发展的初期，三个创始人股东作为管理层的核心成员。很明显是以企业的长远发展为目标的，都注重对企业持续增长能力的投资。在创立之初，企业采取了“品牌先行”策略，通过对品牌的投资，让品牌的影响力来弥补生产能力的不足。公司在周内照明业首创了“品牌专营+大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。其次，公司注重加强分销能力，大力度铺设专卖店网点，向二级市场渗透。此外，自2002年开始，公司开辟了照明行业的另一条新渠道——“隐形渠道”，即把开拓市场延伸到当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士光电在一些重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。与此同时，雷士光电注重加大研发投入，不断开发新产品，有效地提高了产品的技术含量。公司每年研发费用占公司总支出的20％左右，这个比例已经远远超出国内一般企业在技术创新方面的投入力度。公司所采取的这一系列的旨在提高持续增长能力的措施使公司实现了营业收人的高速增长。 公司在初始阶段的盈利能力比较低，创始人股东关注的是企业的持续增长能力，他们认识到只有通过实现公司长期价值才能实现个人股份的长期收益与价值。当企业发展到一定规模时，高额营业利润使创始人股东取得股份份收益同报成为可能，于是在将当期盈利是继续加大投入还是更多的用于股份分配的问题上，三个创始人股东开始产生意见分歧。胡永红和杜刚明显倾向于分红，而总经理吴长江则愿意继续加大对主营业务的投入力度，以实现企业的可持续增长。表面上看，三个创始人股东之间的意见分歧仅仅表现在是将企业当前取得的利润用于股东分红还是用于扩大企业经营规模的资金再投人，但两种观点的分歧随着时间的推移和公司利