每个主管都必须学会应对的31个难题.docVIP

每个主须学会应对31个难题 试升迁篇对对Q1:我雇佣过几个员样错误试误证应内现够景资进试试时请对谈谈内欢欢经历败？请对讲细节错严试应该多，还请主认评Q2:我将属职却来其它层级员满该处决定升迁选请将来会该职参评选过来较获们诉同:经过评选为为关经验获绝对不能说:开始决定养为这样会发弹没获得升迁应该们谈谈讨论对职涯发Q3:业诉属似谈该办须尽这属谈谈开场点说:“认为贡献员为对工满意说开让为强调无论他样会尽量满让没开讲开始专倾属开始会紧张吾其词这给他点时间会诉这样来办弥补这丢历属现视为当然强调对视这员现当却让开为让类况会断觊觎…… 身为主管都曾为这些问题所煎熬。重整9本讲述管理技能与职场生存之道的相关著作，一次解决当主管最头痛的问题！ -------------------------------绩效考核篇------------------------------- 以目标达成度打考绩，以书面记录绩效 Q4:员工并没有犯错，但他的言行举止就是让我看不顺眼，该怎么帮他打考评？ 这种状况的发生原因，通常来自世代的价值差异，主管认为：年轻人不该逃避加班，应该象牛一样工作，员工却觉得份内事做完就好，干嘛一定要加班？在这种情况下，主管该先想清楚:员工的工作目标是什么？品质要求是什么？但如果员工已完成该做的工作,主管就该把自己的价值观摆在一旁，客观地评估部属的表现，从《日常管理的本质去检视部属的绩效，比较能控制“看不顺眼的感觉”。 Q5:部属对绩效考核结果不满，写e-mail 向我反驳，我该修正考核结果吗？ 如果部属提出的反驳资讯的确是你之前所疏忽的，而且你也认同他的说法，当然一定要改，主管要保持自己的判断如果要做到更公平更慎重，你也可以将部属的反驳以及你的绩效考核一并归档,甚至附上注解，说明你在考虑员工的反驳后，仍然决定维持原本意见的原因。 Q6:员工绩效长期不佳，已经面谈多次却仍丝毫不见起色，我应该开除他吗？ 你可能的做好最坏的打算---如果最后真的得开除该名员工，为说服主管级人资部门，避免法律诉讼，你必须以书面记录下一切与绩效有关的对话内容。 因此，你要写下4个主要内容：讨论日期与时间，你针对改善绩效提出的建议、员工的反映，以及双方同意再度检视成果，看问题是否改善的时间。你甚至可以写下观察员工绩效的相关行为的注记，例如:经常把中午吃饭时间拖得很长，上班时间私人电话太频繁，作为佐证。 所以，一份完整的记录会象这样:2010年7月1日，我和小陈讨论他的销售成绩问题。连续3个月，他的成绩都低于预定目标至少20%。他保证会努力改善，并在周末前给我一份书面计划。我建议和他一起去拜访客户，提供支援。小陈很清楚，如果7月和8月他都无法达成绩效，我会采取进一步行动，最严重的后果就是开除。 ----------------------------------主管修为篇------------------------------ 不偏心、不诿过，勇敢向员工说对不起 Q7:虽然我尽力做到公平对待每一位部属，但有时候就是会特别喜爱少数几位部属，该如何避免偏心？ 领导大师马歇尔·葛史密斯（Marshall Goldsmith）指出主管要检视自己有否偏心，首先必须自我承认，我们都会本能地喜爱那些喜欢我们的人，但即使如此，还是要建立判别能力。接着问3个问题:他们有多喜欢我？他们对公司和客户的贡献何在？我给他们多少肯定？最后，检视这3个问题问的关键性强不强。如果够诚实的话，我们对人的肯定，通常和他看起来喜欢我们的程度相关，而不是他们的好坏，这就是偏心。葛史密斯强调，这个简易分析虽然不会立即解决问题，但只要有所察觉，就能成为改变的开端。 Q8:当我自己不小心犯错时，该如何向员工认错、道歉？ 对许多主管来说，和员工道歉是一条难以跨越的恐惧之河，但葛史密斯强调，没有道歉就不能显示出你有注意到错误，不能宣告世界你想要改进的意图。主管唯有放下面子先道歉，才有机会一点一滴地将部属心中的成见破除。 对于道歉的方法，主管应先说：我很抱歉！承认自己过去在哪些方面失当，造成了大家的伤害与失望，但如今已将了解错误和盲点，接着在用真诚的态度承诺：我将会试着改进，并清楚说明到底是要改正哪一点，有会怎么做，甚至请教大家帮忙改善建议，希望大家给予再一次机会。 Q9:员工犯错，常令我抓狂暴怒、言行失当，该如何避免在盛怒下发言？ 有些主管认为怒气是一种有效的管理工具，但葛史密斯提醒，在某些时候确实可行，但代价很大，因为人在盛怒时往往会失控，而失控就很难领导别人。尤其发怒的样子会深烙人心，带来恶名，甚至淹没主管原有的优点。葛史密斯提出两个建议，第一是关于转念：怒气常常不是别人的错造成，而是我们花时间反复咀嚼别人带给我们的不快来惩罚自己，因此愈早放下对事情的愤怒，专注于解决问题，才是上策。第二则