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慧聪建材网 ???????? 一、两大基本判断 　　自2002年开始，我们有机会为业内某知名企业（以下简称A公司）提供管理咨询服务，深感装饰石材企业的战略转型函待纳入议事日程。 　　判断一：国内装饰石材行业的持续高速发展已逼近拐点，集约经营、资源整合迫在眉睫。 　　判断二：以知名企业为代表的纵横向多元化扩张，大多带有自发性、盲目性，并非真正意义上的战略转型。 　　对第一个判断争议不大，至少业内一流企业均有此共识，但对其急迫性、深刻性却大多估计不足。 　　根据产业周期理论，任何行业的长期发展均带有一定的周期性，必然经历从起步、高速发展、成熟到衰落等四大阶段。 　　据国家统计局对规模以上石材开采和加工企业统计，2007年共实现产品销售收入979.6亿元，比上年增长45.0%；实现工业增加值337亿元，按可比价格计算比上年增长30.2%；生产花岗石板材21569万平方米，比去年增长27.1%；生产大理石板材2393万平方米，比去年增长6.7%；累计实现利润总额67亿元，比上年增长42.5%；累计完成固定资产投资182亿元，比上年增长75%。 　　正是以上述统计数据为代表的高歌猛进，使得相当部分企业心存侥幸，主观上不愿意接受行业洗牌的现实变化。 　　就如股票市场一样，持续高速增长的石材行业越是快马加鞭，越是必然面临着深度调整和补跌。有世界石材加工中心之称的福建水头，2007年工业用电量破天荒地出现了下滑。 　　从宏观上来看，以下不利因素不容回避：资源税制改革大幕已经拉开，企业生产原材料成本将进一步增加；出口退税政策调整和人民币升值影响深远，行业赢利空间受到明显挤压；国家实施新的《劳动合同法》和从紧的货币政策，抬升了企业用工和融资成本；国务院已将节能减排作为各级政府的约束性责任指标，石材企业在节能方面压力不大，在减排方面却是任重道远。 　　去年以来，美国次级贷风波愈演愈烈，经济形势深受影响。本届奥兰多装饰展客流量仅及往年的50%左右，据说ARIZONATILE销售额也下滑了一半左右。 　　从国内情况来看，针对房地产开发热推出的宏观调控措施步步收紧。最近，某些开发商开始推出零首付刺激消费方式，实际上这正是次级贷的中国化。近年来，富有远见卓识的业内企业开始战略转型或实施突围，具体可归纳为以下几种： 　　第一，产业链纵向扩张，向矿山开采、荒料贸易等上游进军，或向装饰工程等下游发展。如康利、环球、溪石等纷纷在海内外收购矿山，高时投资的水头国际荒料物流园，更是将海关、银行等配套服务融为一体。而山东莱州一带的加工企业，大多自有装饰建筑公司。 　　第二，产业链横向扩张，水头的东升（与新鹏飞合资）、英良、溪石等开始投资人造石生产线，不少大板加工企业开始提供规格板产品；新东源则是将规格板转化为标准产品，开始流水线加工、品牌化经营和连锁式销售。 　　第三，相关产业多元化扩张。东星、东升等涉足房地产开发，康利开始圈地，明超经营酒店，万隆投资陶瓷行业，诸如此类。 　　然而，上述战略转型往往并非以理性的战略定位为前提，难以实现有限资源的战略整合，这正是我们提出上述判断二的基础。 ??????? 二、战略定位三步曲 　　我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。 　　需要指出的是，任何企业都必须有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进人行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。 　　第一，如何确定产业边界？ 　　产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等方面，系统分析特定行业的吸引力。 　　然后，要提炼行业关键成功因素。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。 　　第二，如何确定商业形态？ 　　不论何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等。 　　分销商神州数码 　　要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力状况，对核心竞争力进行提炼归纳。 　　第三，如何确定竞争地位？ 　　在长期的咨询实践中，金海湾咨询对竞争地位理论进行了多次改进，使之更加系统化及可量化。 　　不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。 ??????? 三、装饰石