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构造提升企业效益的预算管理体系 2000级会计学本科一班 肖琪红 目 录 一个预算案例的启示…………………………………………………1 预算概况………………………………………………………….1 预算考评………………………………………………………….3 案例的启示……………………………………………………..4 正确理解全面预算管理……………………………………………..5 预算管理的概念......................................5 理解全面预算管理概念的要点..........................6 财务部门在全面预算管理中的定位……………………………6 构造自己企业的预算管理体系………………………………………7 预算不能拘泥于形式……………………………………………7 如何构造自己企业的预算管理体系……………………………8 建立有效的激励与约束机制…………………………………………9 目标与责任决定权力…………………………………………..9 预算控制的灵活性和弹性…………………………………….10 以人为本，整合人力资源………………………………………10 薪酬激励与预算考核的有效对接…………………………….11 结束语………………………………………………………………………...13 参考文献……………………………………………………………………...14 内容提要 预算作为一种综合贯彻企业经营战略的管理机制 构造提升企业效益的预算管理体系 自古以来，“预”与“立废存亡”联系在一起，引起社会各界对它的高度重视。在管理实践中，有效地运用预算与计划，可以为我们的行动指明方向、预见变化、缓解冲击，设立标准、方便控制、提高效率、减少浪费和冗余。 预算作为现代企业管理控制的一种主要方法世纪电气、杜邦、通用汽车公司，很快就成大型工商企业的标准作业程序最初计划协调，发展到现在控制、激励、评价等功能为一体一种综合贯彻企业经营战略的管理机制全面预算管理这一科学的管理理念在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段提出企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。企业放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，大力推行。预算“价格战”打下坚实的基础；胶料价格大幅度下降是A厂成本下降的主要原因；薪酬制度中对降低成本的奖励没有考虑市场价格异常波动因素。 关于成本节约奖是否兑现，财务部门认为：2001年公司继续亏损，亏损额达246万元，经营活动现金净流量680万元，支付利息费用后所剩无几，现金流无法支持大额的奖金开支。 关于权、责、利关系，财务部门认为：在2002年预算编制工作中，各单位仍然对自身的目标与责任含糊其词，对薪酬过分关注，导致预算编制耗时费力，至今没有结果。 4．公司高层的意见 公司经理部领导察觉到推行预算管理以来公司发生了以下变化：在销售回款、库存规模、采购付款流程等方面的管理得到规范，并产生了管理效益，现金流控制得力。降低成本求生存的观念深入人心。在预算执行、考评过程中，各厂（部）对预算的关注度逐渐提高。 公司领导指出，在推行预算管理过程中，收到一些厂（部）的投诉，主要有：预算过于注重全面、系统，表格多、指标多、制度多，这些指标、制度并不能解决实际工作中的主要矛盾，给人以好看不中用之嫌；预算在阻碍部门间的合作，增加内部沟通成本；有些厂（部）在玩弄预算花招；等等。 5．非正式组织的意见 员工们在议论：第一怪事，A厂作为预算的被动参与者，竟然意外得到一大笔奖金；第二怪事，销售部门不谈销售业绩，而关注营销费用是否也有节约奖励；第三怪事，财务部门干一些“费力不讨好”、 “损人不利己”的事。 （三）案例的启示 2002年1月，W公司一次性支付各单位2001年年终奖金30万元，其中，支付A厂节约成本奖18万元，其中8万元奖励给A厂厂长。 在2001年预算考评和2002年预算编制工作中，各单位的局部利益与公司整体利益不能有机地统一，新年度预算迟迟未能出台，预算工作组的会议越来越多，员工对预算的抱怨越来越多。 2002年2月，A厂厂长提出辞职，公司经理部批准了A厂厂长的请辞。 2002年3月，预算工作组在争议中出台了《W公司2002年度经营预算》，紧接着营销部经理提出辞职，公司总经理以修改营销部工资预算及费用预算为条件，将营销部经理留任。 2002年5月，因公司重组，预算工作组解体。W公司预算工作组费尽心机设计的预算体系，最终因增加管理成本且难以自圆其说而失败。分析该案例失败的原因，主要有： 该公司片面理解预算管理，认为预算就是一本用大量的数字、指标、表格反映出来的财务收支计划，以及一系列激励与约束制度。 该公司预算工作组盲目复杂的预算安达信公司全