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提高你的策略弹性 正因为环境瞬息万变，太多企业的经验显示，即使是聪明的规划、严谨的执行，未必就能保证策略有关好的结果。要成功，企业还必须学习一项重要能力：创造策略弹性。 这样的例子太多了，或许你的公司也有相同的经验：你作了审慎的预测和详尽的分析，选择了最合理的策略，也几近无瑕地执行，甚至在过程中作出了必要的调整，但是，你的策略最终失败。 《创新者的解答》（The innovators Solution）一书的共同作者雷诺（Michael E. Raynor），在其新著《策略的矛盾》（The Strategy Paradox）中指出，很多时候，策略的失败不在于企业犯了什么过错，或是什么执行环节出了问题，纯粹只是运气不佳！ 绝大多数策略都是以分析预测未来后得出的看法为依据，但未来充满不确定性，没有人能够完美地预测未来，也没有人能够完全控制不确定性。更糟的是，为达到突破性的成功，所需要的策略执行方式，往往使公司在实际情况与预期不同时，难以作出调整。 这些因素导致“策略的矛盾”（strategy paradox）最具成功可能性的策略，往往也是失败可能性最大的策略。因此，公司必须对赌注（策略选择）避险。雷诺指出，企业必须针对不同的未来情境，研拟多种策略，因应实际情况来执行或放弃选项。换句话说，企业应创造策略弹性（strategy flexibility），不要束手无策地让不确定性决定你的策略成败。 ○ 索尼公司输在哪里？ 索尼（Sony）是最早认知到可以在家用录影技术上有所突破的公司，并在1970年准备进军该领域。它也知道，单一规格有助于提高顾客接受度，同时为了避免业内发生规格战，它和松下（Matsushita）合作。但是，松下无法大量生产索尼公司最初的优良设计，只能转而诉求另一种较差的技术，生产较宽、较大的录影带U-Matic，由于既笨拙、又昂贵，只有学校和一些机构使用。 在此同时，位于美国加州的卡带电视公司（Cartridge Television，Inc.，简称CTI），推出了114分钟的Cartrivision录像带，但由于昂贵、拷贝影像品质不佳、技术不可靠等问题，这项产品并不成功，CTI也在1973年宣告破产。 在这种情况下，如果你是索尼公司，你接下来会选择什么策略呢？继续和松下合作，改善U-Matic？抑或自己走自己的路？索尼若选择走自己的路，它必须以较少的资源来奋斗，并且未来有引发规格战的风险，索尼相信，它有能力更快速开发出更优质的产品，也相信最终胜出的将是品质最佳的产品，因此，索尼选择走自己的路，推出Betamax，而松下则是自行推出VHS。 相较于VHS，Betamax的品质较佳，卡带体积较小，速度较快，价格较贵。一开始，Betamax可拷贝的长度不及两小时，这是其不利之处之一，不过，索尼公司很快就修正了这项错误，因此，VHS在这方面的优势只有不到五个月。这两种产品的规格战，最后谁是胜出者，已经是众所周知的历史了。多年来，不少论述分析这场战役的成败原因，但雷诺指出，其实，索尼公司当年选择了合理、正确的策略，也执行得很优异，并且及早作出了必要的修正。深入分析，Betamax的最终落败，其实只能怪它的运气不佳。 索尼当时主要面临两项策略的不确定性： 一、将会有较多消费者租电影录影带呢？抑或有较多消费者购买录影带，自行录下电视节目？二、在选择录影带时，消费者会选择高品质抑或低价格？索尼认为较多的消费者将使用录影带来录制电视节目，而且消费者会选择价格稍高、但品质明显较佳的产品。 索尼会结论出这样的预期，其实是很合理的。首先，当时电影录影带出租市场才刚起步，被制成录影带出租的影片相当少：其次，先前的失败经验足以令索尼相信，消费者要的是高品质的产品。 但是，出乎大家意料之外地，影片出租业快速崛起与成长。由于VHS价格较低，影片拷贝业者为节省成本，选择VHS录影带。 类似情形在1990年代初期重演，索尼推出MiniDisc规格，欢迎消费者进入磁盘时代。MiniDisc最终失败，并不在于索尼欠缺策略洞察力，而是整个环境以出乎意料之外的方式演变，网际网络和分享软件的崛起、磁盘驱动技术的精进、快闪记忆体MP3播放器的崛起，都是当初无法预料的事。所以，最后的成功者是iPod。 在这两个例子当中，索尼并不是败在策略错误或执行不当，而是被策略的矛盾所困。它太着重追求策略的成功，忽略了策略不确定性的管理。 通常，最极端的策略，其潜在报酬最大，但这种策略的风险最大。大多数企业因为无法评估不确定性与风险，便选择了最“安全”的策略，但也因此割舍了部分潜在报酬。 ○ 别太仰赖调适力及预测 为应付策略的不确定性，方法之一是调适力（adaptability），亦即根据市场需求的变化来修正及改变策略。但是，唯有当组织能配合环境的变化速度下，这种调适才能发挥效用