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目标与绩效管理
目标与绩效管理 企业导入HR系统的难点和问题 几个关于HR系统的问题 为什么: 中国很多企业导入《人力资源管理系统》往往是“成效甚微”? 为什么: 中国很多企业导入《绩效考核系统》往往也总是“事与愿违”? 管理变革的认同错位 决策层感受到市场的变化; 决策层感受到竞争的压力; 决策层感受到生存的危机; 决策层感受到变革的必须。 问题: 企业中、基层是否有相同的感受? 关键词: 层次不同、角度不同、感受也不同! 企业不同层级的关注点 企业高层: 品牌信誉、市场份额、持续发展; 企业中层: 完成任务、地位认同、待遇增加; 企业基层: 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词: 市场只对企业高层的关注点有反应! HR系统的作用力 构筑共同的愿境——企业的引导力; 健全管理的体系——企业的推动力; 创造纳新的环境——企业的吸引力; 建立吐故的机制——企业的优化力; 形成学习型团队——企业的源动力 。 关键词: 渗透企业目标、建立管理回路; 倡导团队学习、构筑共同愿境! HR系统与“回路管理” 道家的理论: 有阴就有阳; 有黑就有白; 有上就有下; 有来就有往。 关键词: 管理不能违反自然规律! 各级管理者工作侧重 企业高层: A、发展规划;B、结果检验; 企业中层: A、目标计划;B、团队建设; 企业基层: A、计划实现;B、信息反馈。 关键词: 正本清源、克服管理错位! “目标”与“任务” 什么是“目标”? 什么是“任务”? 什么是“计划”? 问题: 您的公司是目标型还是任务型企业? 关键词: 必须区分目标与任务! 管理的“五星标准” 一星级:企业领导在,员工就会好好干; 二星级:领导不在场,员工也会好好干; 三星级:领导定计划,员工按照计划干; 四星级:领导定目标,员工制定计划干; 五星级:领导定方向,员工形成团队干! HR系统与企业实战(案例) 咨询顾问公司能力判断 具业务专业的能力(权重20%); 有项目推动的能力(权重30%); 与企业沟通的能力(权重50%); 常见的误区: 重专业、轻推动、欠沟通——失败! 一、目标绩效管理概述 以往企业管理的重心 领导——服从命令; 理解——坚决执行; 经验——模仿照搬; 公平——绝对平均; 资格——论资排辈。 表现形式:自上而下。 现代企业管理的重心 教导(领导)——学习、人力资源; 团队(理解)——均衡、共同的愿景; 创新(经验)——应变、危机管理; 绩效(公平)——测评、考核; 能力(资格)——甲A、甲B。 表现形式:360度全方位。 以往管理者工作侧重 1、部门建设; 2、平衡协调; 3、充当“法官”; 4、规章制度。 现代管理者工作侧重 1、设定目标; 2、绩效考核; 3、指挥教导; 4、企业文化。 以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥; 立场坚定、爱憎分明; 吃苦在前、享受在后; 三大纪律、八项注意; 鞠躬尽瘁、死而后已! 21世纪管理者必须具备的素质 “前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力; 推动“项目”的能力; 有效“授权”的能力; 360度“沟通”的能力; 解决“问题”的能力。 绩效评估与绩效管理 不能将绩效评估等同于绩效管理; 绩效评估只是绩效管理的一部分; 只做评估而忽略其他环节—失败! 关键词: 绩效评估不等于绩效管理! 绩效管理是什么 绩效管理是一个持续的交流过程; 该过程由员工和主管达成协议来保证完成; 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定: 1、期望员工完成的实质性的工作职责; 2、员工的工作对公司实现目标的影响; 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义; 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效; 5、以什么标准来衡量工作绩效; 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理不是什么 经理要求员工做的各项工作或事; 迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用的工具; 一月或一年一次的填表工作。 关键词: 绩效管理是团队间持续沟通的过程! 经理最烦恼的事情是什么 需要深入到每一个具体事务中去; 白天的时间总是不够; 员工太胆小,以致该决策时不决策; 员工不明白为什么要做这些工作; 员工对谁该做什么和谁该负责有异议; 员工给经理提供的重要信息太少; 问题发现太晚以致无法阻止它扩大; 员工工作质量低下; 员工们重复犯相同的错误。 员工最烦恼的问题是什么 不了解他们的工作好还是不好; 不知道他们有什么样的权力; 工作完成很好时没有得到认可; 没有机会学习新技能; 发现上司对自己不满但不知怎么办; 自己不能做任何简单的决策; 管得过细,喘不过气; 缺乏完成工作所需要的资源。 目标绩效管理的功能 使你不必陷入各种事务中(过细管理); 帮助员工掌控合理自我决策,节省你的时间; 减少员工之间因职责不
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