【2017年整理】双汇“瘦肉精”危机管理分析.doc

双汇“瘦肉精”事件危机管理分析 摘要：每个企业的发展都不可能一帆风顺，优秀的企业安度危机，一般的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。不论企业规模和能力大小，只要在市场的竞争中就会有危机的存在，任何一次危机如果处理不当，就可能使企业陷入严重的困境当中，甚至濒临破产倒闭。本文在“瘦肉精”事件发生的各个时期，从危机预警机制、危机处理的信息流通及危机事后的恢复管理方面来分析双汇集团的危机管理漏缺，最后对双汇集团的危机管理行为和社会意义进行思考，总结并提出对当今企业危机处理的几点有意义的启示。 关键词：“瘦肉精”事件；危机；公关管理；双汇 一、引言 在市场中一个企业的发展和经营过程都可能面临着不同类型和程度的危机，这对于企业的组织结构、产品、声誉和资产是一种挑战。此时，企业将会采取一些列的危机管理手段，运用公关策略、危机控制措施和信息流通技巧，进行危机沟通和修复来化解危机。危机管理理论体系已经日趋完善，对于企业的危机管理实践具有较好的指导作用。 从危机种类的角度出发，危机划分为三大类：（1）蔓延性危机，它通常指发展过程是一种慢慢渗透的危机，一旦危机完成则从量变转向质变；（2）周期性危机，一种依附着企业发展而呈现周期性出现的危机；（3）突发性危机，是指在较短时间内突然爆发的危机，这种危机的产生多来源于外界因素的干扰。危机管理领域著名学者Rosenthal和Kouzmin提出的一个基本的归类方法和危机的分类方法，他们认为基本上可以将危机管理归为两类：一类是基于危机影响的领域，如国际危机、国内危机及组织危机；另一种是基于危机参与者的态度，如一致性危机和冲突性危机。一致性危机是指危机的利益主体具有同样的要求，如全体员工参与工厂灭火；冲突性危机是指存在两个或以上不同利益的主体，如劳资纠纷等。二是从危机发展的不同阶段和过程对危机管理进行分类，如罗伯特·希斯将危机分为三个阶段：危机开端、危机冲突和危机恢复阶段。诺曼·R·奥古斯丁将危机管理过程分为六个阶段：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利，并针对每个不同的管理阶段提出了具体的管理建议。 二、双汇危机管理分析 （一）案例还原——“瘦肉精”事件始末 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前总资产60多亿元，员工5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中位列154位。然而在2011年3月15日，央视曝光济源双汇“瘦肉精”事件后，中国的肉类老大双汇集团受到了重创，市场上的双汇产品纷纷下架，而且双汇的品牌形象严重受损。面对这汹涌而来的危机，双汇集团随即开展了一系列的危机管理活动。 在双汇瘦肉精事件被曝光的第二天，双汇集团便发布了公开声明，承认济源双汇集团使用瘦肉精猪肉，向公众致歉，并对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇停产整顿。3月19日，国务院派员督察瘦肉精事件，河南沁阳清查过程被指走过程。3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性。3月21日，济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存在隐患。3月22日，济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责。3月23日，双汇紧急召开了4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能够重新启动市场。3月25日，双汇集团再次召开全国供应商食品会议，试图安抚处境艰难的供应商。同时河南“瘦肉精”肇事来源基本查明，发现3个制造窝点。4月1日双汇再次召开“万人道歉大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并发布整顿举措，拟引入第三方监测产品。4月10日，协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划，将双汇的诚信问题又一次推到了风口浪尖。 （二）危机分析 济源双汇食品有限公司是漯河双汇集团在济源投资建设的议价集生猪屠宰和肉制品加工于一体的工厂。项目总投资2.4亿元，涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。该公司的危机起源于2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中曝光河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精，双汇旗下济源公司是收购企业之一。面对这突如其来的“危机”，3月16、17日，双汇集团连续两天在其官方网站上就“瘦肉精”事件发布声明，向消费者致歉，并责令济源分厂停产整顿，将每年3月15日定为“双汇食品安全日”。虽然双汇集团及时对济源公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和政府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身问题所在。一直以来，双汇集团的宣传口号是“十八道检验、十八个放心”，然而这十八道检验中竟没有