案例产品开发部的组织设计与管理.doc

产品开发部的组织设计与管理 11月初的一个晚上，还在加班。开发部办公室电话响着，是连接欧洲的那部红色IDD：“Hi，胡经理，那个905按摩椅要赶一赶，要求在这个月25号带样品去美国拉斯维加斯参展，请务必在10号之前E-mail制作样板的3D图过来确认，18日以前把样品寄给我们。”欧洲客户公司业务主管Sly小姐在电话里催促着。 “阿！任务太紧迫啦，今天已经10号了，只有8天时间。”公司开发部胡经理接过电话，明显感到了压力。因为设计还没有得到确认，在概念图的前期设计和往返交流认可中耗费了太多时间，概念效果图须得做最终的修改，以期获得客户方的认可。更麻烦的问题是，客户即使确认了效果图，最后做出的实际样品能否与效果图一致并不完全受控于自己。胡经理一想到要同采购部王经理进行交涉，心里就没底了。 1.公司背景 厦门蒙发利科技有限公司成立于1994年，前身为蒙发利垫制品有限公司。公司的主营业务为带按摩功能的坐垫类产品，以出口为主，兼做内销，是一家民营高科技企业。 公司在2002年到2005年之间的业务拓展取得了重大突破，每年营业额增长率均超过100%。随着业务量的大幅增长，公司员工从300人猛增到3000人。公司依据产品线分别建立了器械制造、坐垫制造、按摩椅制造三个不同的制造中心，同时还组建海绵厂、电子插件厂。公司规模迅速膨胀，增加了大量新岗位，导致对一线员工、各层级管理人员和技术人员的需求增大。另一方面，大量的中高层领导由公司内部提拔，这种提拔虽然有考虑能力高低的因素，但更多是随组织变动自然升迁的。包括开发部胡经理、采购部王经理等一大批部门经理都是这样由基层晋升上来的，由原来在一个办公室面对面的伙伴，变成现在公司经理办公会议上的同事。 制造型企业通常的经营环节是开发、生产、运输和销售。产品开发是企业生产和销售的前提，所以开发部门是公司的龙头部门，是业务增长的强有力引擎，对公司业务量的大幅增长起到至关重要的作用。公司的组织结构与开发部组织结构如图1和图2所示。 一个完整的产品开发过程有如下几个环节：市场调研----产品定义----工程设计----样机制作----客户确认----试产和生产。公司的产品主要为OEM，即根据客户的要求，对样品进行复制或简单改良，一个产品就是一个开发项目。产品开发流程如图3所示。 在2002年之前，公司的规模比较小，全部的员工加在一起只有200人，从事产品开发的人员有10人左右，产品也比较简单和单一，主要为带按摩功能的汽车坐垫。公司初期的业务模式为OEM，根据客人的样品进行打样和改良。所以在实际的工作中，市场调研和产品定义通常是国外的买家在做，公司业务部门负责与客户联系并将客户的需求信息传递给开发部进行项目开发。 新产品开发的过程以参考样品或项目书开始，以完成确认样品结束。新产品的开发流程是业务部提供参考样品并下达项目书，开发部按项目书进行工程设计和制作样机。开发部胡经理负责进行项目细化和任务分解，并下放给各个专业职能小组，在各个小组完成自己的工作后，再由胡经理进行衔接和合并。开发部完成样品后，需要送国外的客户确认，等客户认可后才可以进行生产。如果客户对样品不满意，就需要重新进行设计和制作样品。 新产品的开发是以做出合格的功能样品为最终目标，并且满足成本和工艺性的要求，开发部既负责产品开发，也负责产品制造工艺。公司新产品开发在技术实现方面并没有什么技术难度，但由于一个完整的产品所使用的材料涉及面很广，包括塑料、化工、电子、纺织、包装等不同的行业，导致在样品的制作过程中，材料的组织和供应最为困难。按照职责，产品开发和制作样品过程所需材料的购买是通过采购部来完成的。对采购部王经理来说，保证生产的物料供应已经让他很头疼了，还要应付开发部提出的各种要求，有时甚至为了应付他们一个古怪的念头，费时费力四处搜刮找来各种小零碎，还常常让开发部不满意。吃力还落不着好，也就有些怠慢，对开发所需的新材料供应和样品材料的供应也就常常不足。从公司组织结构图上可以看到，开发部与采购部是并行关系，当材料发生问题时，开发部找到采购部要求协助，实在不行，只能通过公司的总经理来协调处理。这种方式一方面过多地占用了总经理的工作时间；另一方面增加了工作流程和降低了工作效率。 2.问题的产生 随着2003年业务量的大幅增长，公司客户增多，对新产品的需求也大幅增加，新产品层出不穷。公司许多产品在国外的销售是赶圣诞节的销售旺季，交货期很短且集中，对开发的时效性要求很高，一旦错过时间就无法获得订单。同时，每次的样品都要经过客户的确认，而客户远在美国、欧洲等，寄送样品和客户确认的时间比较长，并且需要多次往返才能最后确认。承诺的交货期限是不可改