【供应链管理案例】熙可集团安全逼上全供应链.docVIP

熙可：安全逼上全供应链 　　(2013年2月)藏身于全球供应链，熙可集团在国内并不出名。这是一家酸性水果加工企业，主营柑橘等酸性水果加工。从熙可分布大江南北的果园基地，水果被运往附近的集团自有加工厂进行加工，将水果做成果汁、果酱或是加工水果，然后转交给下游的食品饮料企业。 　　可口可乐、亨氏、百胜再接过下一棒，最终让水果产品在餐厅商超与消费者见面。可惜，国外人享受了大部分的产品——熙可的加工柑橘占据了美国细分市场的45%，英国则是75%。 　　熙可集团从物流与贸易环节开始，逐步向上游和下游渗透，构建了一个水果全供应链管理的链条：上游引资拓地，开展规模化种植;中游控股加工厂;下游采用B2B对接欧美等品牌企业，并开拓B2C业务，推出自有果汁、加工食品品牌。 　　供应链上行——加工环节：迎合市场的新技术 　　熙可成立于1995年。其前身是一家国际货运代理及物流公司。在2000年前后，美国的食品公司一直都在西班牙、日本等地采购半成品的加工水果。与此同时，国内的罐装食品企业却有能力提供低价的加工水果。拥有国际市场信息的便利，熙可顺势进入了加工水果贸易产业。 　　2001年，熙可以技术和订单入股等方式，成为湖南一家水果加工厂的控股方。到2010年的时候，这家工厂的产能达到3万吨，产值6亿元。同时，熙可剥离了纺织、鞋服等业务，开始专注于水果领域。之后十多年中，熙可在湖南、山东、内蒙古、安徽等地陆续并购了一批加工企业，这些加工企业大多靠近水果丰产区。 　　熙可的下游主要是亨氏、可口可乐、地扪食品等国际果蔬食品企业，赢得这些巨头企业的订单，熙可并不否认价格与人力成本的作用。“这个产业留在中国的原因之一，就是美国工人薪水是中国的25倍，若要高品质，就必须手工剥桔子皮，只有手工才能保证质量。”熙可的创始人兼CEO朱演铭对记者说，这是一个劳动密集型产业，而人力成本让熙可拥有了富于竞争力的产品价格。 　　在加工水果产业，每一个环节都有着严格的工序和要求，比如剥一个橘子要分解为7个环节，而且橘子必须要成片剥离，不能散瓣，熙可的加工柑橘整瓣率在96%，比“柑橘罐头王国”西班牙同行的要高出9%左右——在下游企业看来，这是产品采购的一项核心指标。 　　在熙可模式的加工环节中，除了人力资源，还有个更关键的优势，即迎合市场消费趋势、改进产品形态、改变加工流程的技术创新。熙可有自己的加工水果技术研究部门，专门为产品进行改良和创新。比如，罐头形象的改良。玻璃瓶、马口铁罐、糖水泡橘瓣，各种防腐剂，这是旧有的罐头形象。而熙可则是用隔氧塑料杯技术来改变产品形态，便携、易开启、透明可视，且抛弃防腐剂的使用，这主要是为契合美国市场的消费趋势变化：美国中老年消费者是水果罐头的消费主力，但年轻消费人群倾向于新鲜、健康，尤其是便捷的产品。诸如此类的还有抛弃低温杀菌技术，降低对果品口感、口味的损伤。 　　另外，塑料杯上配备了条码追溯系统，后者可准确找出果品所属地、种植人、肥料、农药等信息，这都是考虑到欧美市场对食品安全的敏感的特性而做出的应对。 　　综合来看，熙可的加工环节的特点在于，通过并购扩大产能，通过市场引导创新，通过技术创新塑造竞争力。供应链上行——土地流转下的自建种植园 　　拥有了水果供应链的加工、物流环节之后，熙可并不满足，“如果果园、苗圃、农民、技术、工厂、物流、产品都是自己的，净利润要比单纯代工高出20%到30%”，朱演铭有他自己的考虑，自建果园不可避免地就成为熙可的一项选择。 　　熙可当前在湖南、重庆、江西的果园种柑橘，在安徽种15万亩的黄桃，在山东种蓝莓等莓类产品。 　　在上游果园种植环节，由于涉及到土地流转等问题，熙可的规模化种植有三种操作模式。 　　自种模式，即将土地流转到熙可名下之后，熙可自己进行种植和经营管控，产品出口或者加工出口。比如，在安徽的黄桃种植基地，这些地块平整宽广，可以采用大农业的机械化方式来种植管理，因此熙可使用了自种模式来投资和经营。 　　返租倒包模式，即先把土地租赁过来，把果园建好之后，将其分为若干小块，返租给农户种植管理。熙可对农户进行种植技术等培训，且保证按市场价或约定价格收购果园的产品。在湖南和重庆的柑橘园，地势高低不平，在地理上无法实现大农业的机械化作业，需要大量农民去种植，返租倒包的形式是最好选择。 　　合作社模式，这是一种比较传统的操作模式，即与农户合作经营，农户出土地和劳动力，熙可出技术、品种，收购农户的产品，并负责运作市场。考虑到农业经营意识、当地文化风俗、地里条件的不同，这种合作社模式是最为简单，是农民更容易接受的合作方式。 　　这其中，前两种模式时间成本较大。首先种植园需要对土壤进行改良，这需要两到三年的时间进行统一的规划和布局，种植园产果一般要等到四到五年后。但是建成之后产量与品质也最为可控。 　　国内农业投资环境复杂