某公司的薪酬管理.docVIP

CQJX公司薪酬管理案例分析 1 CQJX集团公司概况及薪酬管理中存在的问题 1.1 CQJX集团公司概况 CQJX集团公司是民营摩托车制造企业。于1993年以万元资金创办车辆配件以来，历经11载艰苦奋斗，CQJX集团公司迅速发展成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售（包括出口）为主业并集金融证券、房地产于一体的级大型民营企业。目前，CQJX集团公司已有员工000多人，其中具有大中专文化程度800多人。拥有6家生产企业，3家公司具备年生产150万台发动机和80万辆摩托车的生产能力???? 2001年CQJX集团公司实现销售收入8.5亿，2002年实现销售收入.2亿元，实现利税1.05亿元。1998年CQJX集团公司取得自营进出口权，2000年，CQJX集团公司进出口公司，当年出口创汇200万美元。2001年，CQJX集团公司出口创汇美元。2002年，出口创汇8800美元。CQJX集团公司的产品远销东南亚、西亚、非洲、南美等个国家。在取得飞速发展的同时，CQJX集团公司不忘回报国家，回报社会。从1993年到2003年4月底，CQJX集团公司累计向社会捐赠00万元，为社会提供了1多个就业岗位。“宁可他人负CQJX，不可CQJX负他人”是CQJX集团公司的经营信条。家电、矿泉水、服装、运动鞋汽车电子、农机生产、证券、期货等。1) 生产中心、国内贸易中心的员工：以目标管理为主要考核内容，每月根据生产中心、国内贸易中心完成的目标绩效、质量状况和管理水平等综合项目考核、评分，再按考核最后得分确定生产中心、国内贸易中心的浮动工资比例，员工浮动工资则根据其基本工资与浮动工资比例计算而得。 2) 集团各职能中心员工：集团每月对职能中心的工作实施一定的考核，其考核结果的百分比与生产中心、国内贸易中心当月浮动工资比例平均值的乘积即为集团职能中心员工应享受的浮动工资比例，员工浮动工资则根据其基本工资与浮动工资比例计算而得。 ② 结构工资制存在的问题 CQJX集团公司的结构工资制从集团建立之初就开始施行而至今日，其存在的问题日渐显露出来，现分析如图1-1：  图1-1 CQJX集团公司组织结构图 1) CQJX集团公司目前的基本工资标准中各个级别间的差距不大，特别是作为中坚力量的中层管理部门副部长（副主任、副经理）以上的员工与一般员工的差距未能有效拉开，不但不能体现不同的劳动性质差别，也无法起到积极的激励作用，违背了确定薪酬的公平性和激励性的基本原则。此外，在级别的设置上，级次过少，未能为员工创造一个可以预期的上升和发展空间。 表1-1 结构工资制的级别划分标准 级别 分 类 情 况 管 理 类 技 术 类 操 作 类 一级 总裁、执行董事、 常务副总裁、副总裁 二级 集团顾问、总裁助理、 中心主任、总经理 三级 中心副主任、副总经理、 各部部长、二级单位总经理 四级 A 集团各部副部长、 二级单位部长、总经理助理 项目开发 主管工程师 B 集团部长助理、 二级单位副部长 五级 A 一般员工 一般现场 工程技术人员 二级单位 班/组长 B 装配工/辅助工 表1-2 结构工资制的各种补贴表 项 目 级别 生活补贴 保密补贴 社会保险 合 计 1-3级 204 150 196 500 4级 204 50 96 350 5级 153 / 51 204 2) 浮动工资的确定和适用范围不科学、不合理。对生产中心下属的生产单位而言，由于集团总的生产布局和生产对象专业化以及以销定产的市场规律的原因，生产单位之间生产能量和实际产出不对等，导致以实际的计划完成率为主要考核指标确定的浮动工资比例不公平，比如一个生产单位月生产0.8万辆摩托车就可得到30%的浮动工资比例，而月生产60000台发动机的生产单位却只能眼睁睁地看着他人享受基本工资的浮动而自己一分钱浮动工资都没有。 对生产中心的生产单位来说，这种浮动工资体制显得有些不可理喻。因为衡量一个生产单位的工作绩效仅仅考核他的计划完成率，而生产任务的完成与否与生产单位基本没有关系。生产单位只是负责生产不负责销售，在以销定产的市场经济制约下，生产单位每月是否有浮动工资，就只希望贸易中心努力销售，多拿一些定单回来。因此，浮动工资的这种计算办法不科学、不合理，不具备任何的激励作用。 表1-3 结构工资制的基本工资标准 项目 级别 基 本 工 资 基础 工资 职务工资 试用期 任职 1年内 任职 1~2年 任职 3年以上 一级 3000 1000 1500 2000 3000 二级 2000 800