何尔锦 高教版 管理学 第四章 计划职能.ppt

实训项目二 [实训目标] 加深对决策有关知识的理解。 培养初步的决策能力。 [实训内容与方法] 1、阅读下面的案例资料，请用决策树法分析企业该如何选择。 2、先由个人作出决策分析，然后写出发言提纲。 3、再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。谈谈该方法的利弊。 本市某企业为了扩大产品的生产，拟新开分厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，土地的使用期为10年。有以下两种方案可供选择。 方案1：新建大分厂，需投资30万元。据初步估计，销路好时，每年可获利10万元；销路差时，每年亏损2万元。 方案2：新建小分厂，需投资14万元。销路好，每年可获利4万元，销路差时，每年仍可获利3万元。 [标准与评估] 1、标准：能够准确运用决策方法对实例进行分析。 2、评估：⑴每个人的发言提纲可作为一次作业，评定成绩；⑵根据班级讨论中的表现评定成绩。 四、管理决策的影响因素 （一）环境因素 （二）组织自身的因素 （三）决策主体的因素 四、决策的方法 （一）群体决策方法 头脑风暴法 德尔菲法 名义群体法 1、头脑风暴法 头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本，是指要针对解决的问题，邀请专家、内行和相关人员聚在一起，在宽松的氛围中，让大家敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，因此又被称为思维共振法。这种方法既可以集思广益，放大信息，专家之间又可以起到优势互补，智能叠加的作用，以便于发表创新性意见。 2、德尔菲法 德尔菲法是美国兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见，所以又称为专家意见法。这一方法的具体做法如下：首先，根据问题的特点，选择和邀请具有相关经验的专家；其次，制定调查表，即将与问题有关的信息有次序地排列成表格形式，制定成调查表并分别提供给各位专家，让他们各自独立以匿名的方式发表自己的意见，并写成书面材料；然后，管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见再反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果遇到分歧很大的，可以开会将专家们集中起来进行再讨论；反之，则只需要管理者分头与专家联络。如此反复多次，直至得到大家较满意的决策方案。 3、名义群体法 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。 (二) 确定活动方向的决策方法 1. SWOT分析法 2. 经营业务组合分析法 3. 政策指导矩阵 1. SWOT分析法 所谓SWOT分析法（自我诊断方法），就是帮助决策者在企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。 2. 经营业务组合分析法 3. 政策指导矩阵 （三）选择活动方案的决策方法 确定了活动方向和目标以后，还应对可以朝着同一方向迈进的不同活动方案进行选择。比较不同方案的一个重要标准是它们能够带来的经济效益。根据这个标准，可以把评价的方法分为确定型、风险型、非确定型三类。 1. 确定型决策方法 2. 风险型决策方法 3. 非确定型决策方法 1、确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的管理决策模型中的各种参数是确定的。这里主要介绍盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析的基本模型。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的一种分析模型。这个不盈不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，当生产量低于这个产量时，则发生亏损；当超过这个产量时，则获得盈利。 如图所示，随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额即总收入，此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量Q即为平衡点产量；销售额R即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量法和盈亏平衡点销售额法。 盈亏平衡点产量法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为： Q=C/P-V 式中：Q为盈亏平衡点产量（销量） C为总固定成本 P为产品价格； V为单位变动成本。 当要获得一定的目标利润时，其公式为： Q=C+B/P-V 式中：B为预期的目标利润额； Q为实现目标利润B时的产