集团战略问题概要.ppt

并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 当摄影拍照技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之际，柯达舍不得放弃传统胶片领域的帝王地位，面对新技术的出现和应用，反应迟钝。其实柯达早已具备数字影像技术，但是管理层不够重视，导致该公司未能发展数字业务。2002，产品数字化25%，而富士已达60%。胶卷失宠，智能手机崛起，柯达走向末路 * */116 * 集团战略与集团管控认识 2016年6月27日 目录 第一部分：对集团管控本质的认识 第二部分：对公司战略本质的认识 1.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因 问题分析。可以通过阐述东方多元化集团的宏观环境，集团特点以及西方分析型战略的特点及适用范围，对比说明。对于东方多元化集团来说，社会，环境以及企业与政府的关系是其能否成功的关键要素，集团战略是国家和产业战略的延伸。而西方分析型战略是渐变的战略，适合为稳定环境中的企业做出清晰的规划。 不适用原因 分析型战略是站在现在看未来，适合为稳定环境中的企业做出清晰的规划 东方多元化集团具有很多业务板块，各板块之间可能进行交叉，未知因素和动态变量太多，这就导致各种各样的变化，不适合运用现有资源能力一步步推敲企业未来 2.华彩的集团战略有何先进之处？解决了什么问题？ 先进之处 华彩实行构造性集团战略，通过构建式战略引领公司发展，统筹现有和未来产业组合之间的关系，集团层面必须有一个整体规划。 总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，必须对其组织与功能进行战略性设计。 各个子单元的业务战略是作为集团战略的操作点而存在的。 解决了什么问题 从集团公司的高度统筹集团的全局利益；整体考虑集团的战略体系设计，把握时空的角度，进行集团资源的优化配置；可以引领集团公司的复合式发展。 构建型战略可以改造先有体系结构性缺陷，打破先有资源配置状况，实现自我价值的最大化。（例如雷军投资“爱空间”，打造699元/平米，20天工期精装修，就是现在通过未来定价打造产品，未来通过规模化实现盈利） 可以将集团的规模效应、范围效应与协同效应进行整体放大。 3.简述构建型战略遵循的方法论 方法论是人们认识世界，改造世界的根本方法，如果说世界观解决“是什么”问题，那么方法论解决“怎么办”问题。我认为应该从战略思考，战略制定，战略实施以及战略总结这四个方面对构建型战略遵循的方法论进行阐述。 从战略总结的角度看，需要对战略的执行情况进行跟踪与反馈，实施合理的评估方案和绩效考核制度。 从战略思考的角度看，首先应该确定战略背景是什么，是要达到一个怎么样的战略高度，应该从哪些课题进行研究，战略制定的宏观环境是否允许，战略执行的要素是否具备。 从战略制定的角度看，要确定战略要达到什么样的目标，应该制定什么样的方案，其中核心战略是什么，方案的制定要围绕核心战略展开。 从战略实施的角度看，需要将既定战略细分到具体的经营计划，对制度进行梳理，对资源进行合理配置，对团队能力进行建设。 4.如何理解战略在今天所需到的实际操作中的矛盾：如很多企业的战略实际执行越来越碎片化，试错式操作越来越盛行，底层创新反过来影响整体越来越多等等现象 问题分析 集团战略的制定首先应该基于集团整体层面，即顶层设计；然后基于总部层面，即总部的预调微调；最后才是基于各子单元层面的业务战略，即愿景，使命，定位，商业模式，职能划分等等。 如果底层创新反过来影响整体越来越多，说明该集团最初的集团战略就是片面的，没有从全局的高度去考虑。 万事万物都不是一成不变的，随着时代的变迁，各种集团战略的内部可能发生着巨大的变化，但是顶层设计的大框架却不会发生变化，应该具有包容性，各个子单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组成部分而存在的。 试错式发展的弊端 浪费资源。企业在原有战略基础上必须抽出一部分资源用于支撑新的战略，而该战略却不一定是正确的发展方向，所以一旦失败，不仅前期努力打了水漂，而且也影响了集团整体的发展 缺乏前瞻性。集团战略是集团长期发展的指导方向，如果仅仅因底层创新试错而抛弃原有发展战略，是目光短浅的表现。 缺乏战略眼光和战略指导 5.请举出十个成功的集团战略案例，以及十个失败的集团战略案例 柯达公司（战略转型慢，产品组合策略失误） 三九集团（盲目的多元化经营战略） 健力宝（战略失误，放弃健力宝品牌，缺乏战略目标，四处出击） 通用汽车（品牌定位交叉，多重心） 太阳神（多元化战略失败） 中航油（投资期货，折戟沉沙） 中投公司（投资黑石集团，资产缩水） 中国平安（参股富通，受金融危机影响，估值暴跌70%） 上汽集团（海外并购双龙集团） 诺基亚（押宝手机相机市场，拒绝安卓系统） 联想（并购IBM的PC业务，从品牌