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谢宁老师《智慧研发管理》：智慧研发管理提出的背景第一节 智慧研发管理提出的背景?? ? 在某些企业的宣传资料上，我们常常看到“本企业通过CMMI（Capability Maturity Model Integration的缩写，指能力成熟度模型集成）认证体系”等醒目字眼；在商品的包装上，我们往往看到“本企业通过ISO9000国际质量管理体系标准认证”字样，企业往往以此来标榜自己在研发、质量管理上的成就，以此向广大消费者传达管理先进和产品质量可靠优质的信息。很多企业热衷于追求 “ISO9000”、“CMMI”等体系标准认证，集中人力、物力、财力来筹备认证准备工作，加班加点编写体系程序文件（当中也有将标准程序文件拿来稍微修改的），与认证机构搞好关系，最终标准体系认证通过了。但是，仅仅这样就足够了吗？与国外成熟企业在研发管理上相比，中国企业的研发管理发展现状如何？前方的路究竟还有多长？?? ? 问题一：中国企业研发管理遭遇“围城”?? ? 作为以创新、产业升级为目标的企业战略的一部分，研发管理是重中之重，在这个过程中，我们看到很多企业通过多种方式来开展工作，建立研发管理体系、流程，成立研发管理部门、质量管理部门等。国内不少企业发现，提升企业研发管理水平在设想阶段的确不错，然而真正开始运转起来远没有那么明显的效果。于是很多企业对研发管理产生“围城”的烦恼：里面的人感到如同鸡肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲动，以为挂上了重视“研发管理”的牌子就成了现代企业的前进和防守的“矛和盾”。那么，企业究竟为什么要建研发管理体系？只有考虑清楚这个问题，才能推倒“围墙”。?? ? 问题二：标准化人才培养缺失?? ? 建立研发管理体系首先要完成公司人才培养的任务，这是研发管理工作的核心任务，即便没有对外宣称，内部的培训机构或部门也承担着类似的角色。因为企业的发展最终靠的是人才的集聚与培养，缺乏人才标准化也就谈不上企业业务过程的可控性，更加谈不上规模的扩张与管理的规范。有人也许会说，对于研发这样需大量创新性、灵活性的工作来说，是不能追求人才标准化的，这样会扼杀研发人才的创新思想和创新积极性，最终会导致研发工作平平无奇。这种想法是非常错误的。某通信公司之所以能够在无线网络、固定网络、数据通信、终端等业务上不断推出新产品，就源自于其内部的标准化人才培养。这种人才“造血”功能不仅仅适用于研发管理，也适用于企业所有业务领域。?? ? 问题三：缺乏业务流程整合，过分依赖研发“高手”?? ? 在企业内部，往往看到研发业务是“瓶颈”环节，而当中最为焦头烂额的是研发“高手”——许多如质量事故救火、新技术评审、新产品上市初期问题爆发等状况往往需要这些“高手”亲力亲为。同时，企业研发业务陷入一种恶性循环——“没有时间将事情一次性做对，却有时间多次返工”。曾经有人对18个项目进行返工数据统计分析，发现大部分的返工分别来自开发阶段，共185次，相当于每个项目平均需要10次以上的返工。?? ? 孤立的、项目式研发是中国企业产品研发的“通病”，其特征是应付订单式产品开发，从未思考产品与产品之间、产品与技术之间存在整合关系，导致项目越多，研发工作量越大，服务维护越复杂，质量问题越严重，“质量、成本和进度”像滚雪球一样，越滚越大，最终发展到不可收拾的地步。?? ? 这一切的发生说明大部分企业并没有从流程重整和产品重整这两个维度思考解决对策。对于曾经出现过的各种各样的事故和错误，一方面企业本身没有有意识地汲取这些经验与教训，也就不去积累相应的案例。另一方面，研发业务流程设计没有规划，没有勇气借鉴卓越研发管理模式大胆改革，没有针对性，只是人云亦云，导致流程设计形式单一死板，不能根据企业发展的需要进行相应的创新。?? ? 问题四：没有使用现代工具与方法，流程执行枯燥低效?? ? 对于工具与方法在研发管理中的应用，一些企业感触不深，没有很好地利好工具与方法导致业务在诸多方面造成不便和恶劣影响。例如，某企业产品数据管理落后。日常工作中查找相关资料就消耗了研发设计人员工作时间的20%～30%。我曾经在一家中型高科技企业见过这样的场景：一位新的研发总监就职后，在结构设计部门巡看的时候，发现纸质文件占据了办公室大部分面积，了解情况后，说了一句“这是20世纪七八十年代的管理水平”。这种相对于现在竞争形势和企业管理水平来说，太低了，太消耗工程师的时间了。产品数据管理需要向IT化发展，产品数据成为企业IT系统的重要基础数据。?? ? 不可否认的是，随着质量管理方法论、研发管理方法论和IT技术的发展，大量的工具与方法逐步应用到研发管理中。例如，在需求阶段使用了$APPEALS工具【价格（$ Price）、可获得性（Availability）、包装（Packaging）、性能（Performance）、易用性