申虹转身加采访.docxVIP

申虹转身从一家承担虹桥综合交通枢纽建设的公司，申虹公司转身为参与虹桥商务区开发建设的投资开发主体　6月,中国首家亦是最大规模的分布式区域集中供能项目,将在上海虹桥商务区试运行。该项目由上海申虹投资发展公司（下称申虹公司）投资控股的上海虹桥商务区新能源公司投资建设。　“项目建成后,相当于再造50公顷绿地,是最为直接的低碳举措。”上海申虹投资发展公司董事长林桂祥向《上海国资》介绍。　成立新能源公司,采取集中供能,打造低碳虹桥商务区,是申虹公司转型的标志之作。　申虹公司成立于2006年7月。与所有的投融资平台职责类似,其时,成立的目的单一明确,即受市政府委托,完成虹桥综合交通枢纽的开发建设。其具体任务是,在虹桥26平方公里范围内完成土地储备、拆迁,负责区域规划,承担基础设施投资、建设,并负责区域内的总体协调。　历经5年,2010年,申虹公司出色完成虹桥综合交通枢纽建设。此项目相当复杂宏大,其最核心的建筑体,巨大基坑就相当于70个标准地铁站的规模;钢结构吊装总量则相当于3.57个北京奥运会“鸟巢”之和。“如此复杂综合的工程建设,在如此短的时间内完成,可说是前所未有。”业界评论。　但就在这时,一个突出的问题摆在申虹公司面前:作为项目公司诞生的申虹,在项目完成后,未来可持续生存和发展动力在哪里？申虹公司迫切需要寻找到自身继续生存的依据和方向。　2009年,紧邻综合交通枢纽的虹桥商务区开发建设开始启动,这为申虹公司的转身带来了难得的发展机遇和平台。能否抓住这次机遇,将决定申虹公司未来的命运。　“我们的目标是参与虹桥商务区的开发建设,打造一个新型、高端、高品质的商务区,承担功能性和基础性开发。而新能源公司仅仅是一个开始。”林桂祥对《上海国资》表示。　不过,从熟悉的工程投资建设领域,转向实体企业的投资开发与经营,其跨度巨大,难度亦可想象,而项目公司成功转型的案例,在上海也并不多见。　进取心颇强的申虹公司,未来所面临的挑战并不会比之前少。　　申虹起步　申虹公司的成立,与虹桥综合交通综合枢纽建设息息相关。“先有大型综合交通枢纽的建设任务,才有其后的申虹公司。”林桂祥介绍说。　按照上海市委市政府的决策和部署,虹桥综合交通枢纽区域的开发建设于2006年全面推开——即在上海西部26.3平方公里的范围内建成集轨、路、空三位一体、日客流集散量达110万-140万人次的超大型城市综合客运枢纽。　同年3月,虹桥综合交通枢纽工程建设指挥部成立,负责枢纽项目的正式推进。7月,上海申虹投资发展有限公司成立,作为由市政府明确的唯一在区域内承担开发建设规划任务的责任主体,其注册资金为50亿元人民币,股东方包括机场集团、地产集团和久事公司。　成立之初,申虹公司的主要任务,其一,在虹桥综合交通枢纽规划范围内,实施土地储备,负责征地动拆迁和基础性开发。申虹公司筹资311亿元,完成了动拆迁,再做好土地整理,按工程进展提供给相关项目建设方。　其二,负责区域范围内的环境建设和公共基础设施建设,以及对应开发建设的投融资。整个虹桥枢纽此类投资项目共计46个,总投资710亿元,涉及中央和本市10多家投资主体。由申虹公司为融资主体的项目共14个,投资为299亿元,包括交通中心、市政道路、雨污水管线等。　除此以外,申虹公司与虹桥交通枢纽指挥部为两块牌子,一套人马,承担枢纽指挥部办公室日常工作,负责总体协调。包括召集指挥部会议和日常推进会,统筹安排计划进度,协调各种矛盾。　这是一个浩大的工程,不仅规模宏大,且主体复杂、工期紧迫。这对新组建的申虹公司来说,殊为不易。　“对于我们来说,统筹协调、整体管理最具挑战性。”林桂祥介绍。　虹桥枢纽建设和以往的建设项目不一样。通常的项目,基本上都是单体独立的,但虹桥枢纽工程是多项目的综合体,在一个区域里既有总体施工,又有分体施工。比如142万平方米的交通中心建筑体,纵向有7层,从最底层的地铁隧道,向上分别是站厅、地面层、通道层、车库层、配套层、办公层等。这些建设区域的投资主体各不相同,但施工界面都是上下一体化的,协调工作非常复杂。　申虹公司在5年的总协调中,其管理模式删繁就简,亦善用人所长,因而取得事半功倍之效,在业内可圈可点。　据了解,时间节点管理和项目代建制让其得以脱出事无巨细的管理操作流程。所谓时间节点管理,即申虹公司建立了《总进度纲要》为龙头的进度计划体系,总的控制目标是81个时间节点,统筹安排枢纽区域内的工程建设推进工作。81个时间节点,主要是影响全局的关键大节点,相互交错,包括各个项目什么时候打完桩基、什么时候完成基坑,什么时候结构封顶,什么时候安装调试设备等。以2010年全面建成虹桥综合交通枢纽为终极目标,各节点一环紧扣一环,做到无缝衔接。　各建设单位和投资单位根据81个大节点,对总计划再进行详细分解,设立各个环节的进度计划。据了解,此项工程大约