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采购实施 采购部向供应商提出正式的采购需求 商务过程（提出要求、价格商谈、其他条件等） 签订合同 支付预付款（开出LC等） 跟踪到货时间 合同与合同类型： 固定价/总价合同——卖方风险最大 成本报销合同——买方风险最大 单价合同——介与之间 物流与检验 设备到达合同规定的地点 办理报关、商检手续（国内贸易不需要） 公司库检 办理出库手续 到达用户现场 用户点货 用户开箱检验（设备需安装调试） 获得用户回执 采购到货与检验交付计划 采购到货与检验交付计划 实际的项目采购过程7 安装调试 与用户协调现场环境、技术准备情况 协调原厂家的工程师到现场进行安装调试 公司研发、系统集成工程师到现场安装、调试 对设备和网络，进行初步开通和测试 实际的项目采购过程8 测试与验收 测试和验收的时间：设备安装后或者系统安装后 测试大纲 测试条件 测试工具 测试要求 验收标准 测试和验收方 验收报告 合同收尾：产品审核与管理收尾 买方与卖方的角色 在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为供应商、原厂家等。 在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作： 　　· 买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人； 　　· 卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围； · 合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作项目交付物，主要的里程碑事件，成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备）。 项目采购管理的过程 采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程包括： 1．制定项目采购计划 根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。 项目采购管理的过程 项目采购管理概述 2．制定项目采购作业计划 为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目采购作业计划。 3．询价（通过各种渠道发现资源和劳务的市场价格） 4．供应来源选择（依各供应商报价等情况做出选择） 5．合同管理（进行项目各种采购合同的履约管理） 6．合同完结（进行项目各种合同完结的交割工作） 采购绩效 为什么要进行采购绩效考核 采购绩效衡量的主要范围 采购绩效指标：价格与成本、 质量、企划等采购效果指标、采购效率指标 采购绩效指标的选择 采购系统评估 采购自我评估模型 采购绩效衡量的主要范围 采购成本控制 采购降价 交货质量 参与设计及质量改进 交货可靠性 交货周期及库存控制 综合采购成本 供应商质量 交货与库存 采购效果 采购效率 采购人员 采购管理 采购方针与程序 采购信息系统 采购组织 采购绩效衡量 采购绩效指标 价格与成本指标 质量指标 企划指标 其它采购效果指标 采购效率指标 采购效果指标 价格与成本指标 - 参考性指标 年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额。 展示采购规模、了解采购员及供应商负荷的参考数据，是采购过程控制的依据和出发点，给公司管理层参考。 价格与成本指标 - 控制性指标 采购价格：各种各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价 ）、所有原材料的年平均采购基价（或折算成采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例与金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟工厂联合采购额及比例（尤其适于大型工业集团、跨国公司的下属企业）、联合采购（Leverage Buying）的降价幅度等； 付款：付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 质量指标 来料质量：批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等； 质量体系：通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进（围绕本公司的产品或服务）的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 企划指标 订单与交货：各供应商以及所有供应商平均准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间