策略性的供应商开发与选择管理.docVIP

策略性的供应商开发与选择管理 ??? 基本上，公司在开发新的供应商或审核目前的供应商时，都会针对所谓的QCDS即品质、成本、交货与服务绩效做一评定，根据此判断该供应商的好坏。但是却很少有针对供应商是否在公司的长期发展上能做到相同程度的配合与成长进行分析，这也是多数采购所正欠缺的重要观念。??? 当分析一供应商的能力时，采购人员多半会遇到如何在有限的资源下提供更多的供应商支援，而以下的情况又让采购人员在选择供应商时增加更多的变数。1．对产品、材料与服务品质有更高的要求。2．要求供应商对其持有的库存量降低。3．对公司产品以及供应商的产品有更高的绩效标准。4．材料与服务有愈来愈多的国际供应来源。5．产品毛利下跌的压力。6．公司形象的维护。??? 如果选择的供应商无法提供如预期般的成效，通常是由下列几项原因所造成的。1．资讯的缺乏2．对资讯未做正确的节选过滤3．仅凭直觉作判断4．短线的思考，没有顾全大局5．凭过去的经验做决定??? 在选择供应商时，必须对其制程能力（Capability）、供应的稳定性（Stability）、资源的多寡（Resourcefulness）以及竞争力（Competitiveness）四项做评估。但是，光凭这四项的评估并不能观察出供应商是否能在目前多变的制造环境中提供最佳的服务。供应商所处的制造环境与公司所处的制造环境是否一致，则将严重冲击供应商在成本与绩效上的表现，甚至也关系到供应商是否能配合公司未来制程发展策略以及业务的成长。??? 之前我们也提到，选择供应商如同选择女婿、嫁女儿一般，要注意必须“门当户对”，此处所讲的门当户对是指“观念”上的，而非规模上的。所选择的供应商必须要在主要观念上能够与企业沟通，理念要契合。如今，在选择供应商上，我们要对“门当户对”作更进一步的诠释，那就是还要了解供应商的制程与产品特性是否与公司的制程与产品特性能够作有效的搭配（Alignment）。如果双方无法有效搭配，供应商便无法在多变的环境下对目前的需求以及未来的发展提供有效的支援，更不能发挥其最大的功效。??? 在分析供应商的搭配上可从“产品结构”与“制程结构”两方面进行矩阵分析。“产品结构”牵涉到制程的可靠与成本，产品的形态从数量少、标准化程度低的产品到数量多、标准化程度高的产品。而“制程结构”则与制程的弹性有关，可从区分为连续生产、组装线生产、批量生产以及小批量生产。如此，依“产品”与“制程”的特性，在矩阵分析中可被区分为四大区域。??? 如果公司的生产或服务形态属于某一区，但供应商的生产或服务形态却属于另一区，则双方的产品与制程便没有达到适当的搭配，供应商边无法对生产弹性及成本的需求加以配合。试想你如何期待以小批量生产的供应商能提供类似组装线生产供应商的成本结构及交货模式。因此，我们可以说此供应商并没有被适当的定位（Positioning），在短期的供应上将可能会面临成本增加与不可预期的供应商绩效问题。如果供应商的生产或服务形态是和公司分属于相同区域时，则供应商被定位在可提供适切的生产弹性及最佳化的成本结构，以因应公司在长期竞争的环境中所面临的供应与成本的挑战。同时也解决了供应商因无法满足未来订单成长需求，而公司必须进行另外的大规模供应商调查所花的时间与人力。??? 采购人员的任务不应该放在如何将新的供应商或目前的供应商从第Ⅰ区发展至第Ⅱ区，甚至于设法要求位于第Ⅲ区的供应商提供第Ⅰ区的服务，而是应该将重点放在确保其目前的供应商或新选的供应商被清楚的定位，以提供其最高的绩效以及最佳的成本水准。虽然产品与制程的搭配无法绝对保证长期的成功，但至少可以确定供应商所提供的产品或服务是在一适当的水准，如此对目前供应商的绩效就有较大的成功机会，同时也能在公司长期的发展上提供策略上的因应的思考方向。??? 最后，在进行供应商分析之前，必须注意以下几点，以便获得最佳的效能。1． 了解供应商的制程、技术与服务的策略方向，与公司制程与产品的发展方向是否一致。2． 了解供应商的承诺以及其业务接单上的限制。3． 对供应商进行适当程度的分析（运用80/20法则）-?? 切勿对原料做过度的分析-?? 切勿对原料做不足的分析-?? 不需要对一次性或非关键原物料的采购进行分析-?? 不需要对小金额的采购进行分析 区域 形态 特性 第Ⅰ区 小批量生产（Job Shop） 生产数量少、标准化程度低的产品。 - 客户指定设计的产品 - 产品变化性大 - 产品种类繁多 - 制程弹性高，对改变有快速反应能力 - 利润率高 - 交期一般较长 - 资本投资低 第Ⅱ区 批量生产（Batch） 生产多样少量的产品 - 产出量较大 - 产品变化性较小 - 制造成本较低 - 交货可靠度较佳 - 有少许标准的设计