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第二章 战略人力资源管理 与人力资源计分卡 人力资源面临的战略挑战 人力资源的战略角色 建立战略导向的人力资源系统 人力资源计分卡 人力资源面临的战略挑战 如何提供满足公司战略目标要求的一系列管理服务。 战略规划：旨在使公司的内部优势与劣势和外部的机会与威胁相适应，以维持竞争优势。 制定人力资源战略时面临的挑战： 必须支持公司的生产率和绩效改进的努力； 员工在雇主的绩效改进努力中发挥更大的作用； 人力资源管理必须更多地融入公司的战略规划设计，而不仅仅是执行战略。 战略管理过程 四项基本战略任务： 评估公司内部和外部形势 界定业务和确定使命 将使命转换为战略目标 构建战略或行动过程 战略管理的步骤： 界定业务与使命：愿景与使命 实施外部和内部审计：SWOT 将使命转换为战略目标 制定战略以实现战略目标 执行战略 评估绩效 战略控制：战略管理过程的及时更新 战略规划的类型 企业层面 业务层面 职能层面 竞争优势：任何使得组织将其产品或服务与其竞争对手区分开来，从而提升其产品或服务的市场份额的因素。 成本领先、差异化…… 战略人力资源管理 战略性HR管理是在静态职务管理的基础上，实现对动态变化的适应性； 战略性HR管理的一个明确的中心任务是雇员的培训开发和促使其雇员对工作的高度参与； 战略性HR管理要体现以生产力为基础的报酬体系； 战略性HR管理要充分体现现代信息管理技术，以建立系统化HR管理平台； 战略性HR管理更加注意组织整体功能的整合。 一个核心，两条主线 一个核心，两条主线 一个核心，两条主线 A、动机性教育； B、人员选拔，使用与调配； C、人力资源的不断开发； D、人事激励； E、职业管理 战略人力资源管理策略 个人和群体都能够在 公平的机会中，通过 明确的工作指引， 以个人的努力达到组 织目标； 不良的人力资源管策略 缺乏参与和解释的变化，并要求执行； 工作任务及目标不明确； 工作单调、乏味，较差的工作设计； 员工的知识、技能和潜能不能得到利用； 缺乏明确的工作责任； 无论是个人、群体，还是组织均看不到收获的目标； 管理的方法和手段都存在问题； 频繁的变换管理者； 员工普遍感到不公平的待遇； 缺乏足够的授权，员工缺乏职业安全。 有效的人力资源管理 人力资源计分卡 人力资源活动 出现的员工行为 与战略相关的组织绩效 组织绩效 达到战略性目标 人力资源计分卡的实施 界定企业战略 概述企业的加值链活动 明确组织绩效的战略性要求 明确所需员工的胜任力及行为 根据战略制定具体的人力资源政策和措施 设计人力资源计分卡测量体系 定期重新评估测量体系 虚拟案例： 巴黎国际酒店 平衡计分卡 以财务性数据为主的绩效管理体系 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡的四个层面：财务面 平衡记分卡的四个层面：客户面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 由上而下的绩效目标建立 绩效指标的特点和原则 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 建立平衡记分卡举例 关键成功因素与关键绩效指标 建立关键成功因素与绩效指标举例 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 泻琉奸亩医藕试浚休诽昔账没损粘盔傈旧厉蛤念桩界棒井窃吾婿近兢尺贿2 人力资源管理Human Resource Management2 人力资源管