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P1调研与计划阶段评审决策 调研阶段评审决策： （方案）核心管理层确认，产品解决方案已经由PLC POR 正确地定义，并满足业务规划/价值定位（公司能给用户带来的价值、为什么别人能认可你的产品、与公司的战略一致等）。 （计划）关键管理层接受由项目团队提议的包括时间进度、资源、风险/偶然计划和成本的项目规划。 （投资）按照定义，在整个业务范围内，完成项目剩余部分所必须的资源和资金的承诺，包括产品上市相关部门所需要的（包括市场部造势所需要的费用等） 、并且被其管理层批准的必要资金和资源的承诺。 样例 P0 P1 P2 P3 阶段通过评审 项目绩效考核 阶段通过评审 阶段通过评审 阶段通过评审 P2开发与设计阶段评审决策 开发阶段评审决策： 为任何在P1-P2阶段应当做但没有做的工作，做出决策，批准补做及计划或决定不做。 风险和降低风险的计划继续被接受。 进度计划继续满足业务需要。 项目财务报告继续显示业务资源使用良好。 样例 P0 P1 P2 P3 阶段通过评审 项目绩效考核 阶段通过评审 阶段通过评审 阶段通过评审 P3验证与测试阶段评审决策 验证阶段评审决策： 确认产品解决方案的质量和设计满足客户需要，并且证明制造大量产品及其随后的装运所伴随的业务风险是合理的。 样例 P0 P1 P2 P3 阶段通过评审 项目绩效考核 阶段通过评审 阶段通过评审 阶段通过评审 产品开发流程的项目类型 样例 4 研发团队 样例 核心团队模型 承担着总体项目的主要责任。项目经理进行规划并实施，以达到项目目标，对预期和非预期事件进行处理。 是项目组和项目发起人（本部长、开发部长）之间的纽带。 制订并维持项目进度和检查表。 负责制订关于变更管理、问题管理和风险管理的项目框架流程。维护最新的业务计划。 为总体项目结果共同承担责任，完全对其所负责的“子项目”负责。 参加核心小组会议或指派授权代表参加会议，并在核心小组会议上进行与项目有关的义务决策。 在进行决策之前，征求外延小组（实施团队）对相关项目决策的意见，并将项目信息/决策/事项传达给外延小组成员。 对子项目的进度和检查表进行管理 被授权进行项目决策（代表所在部门，如物流、检测等） 按照项目核心小组的指示来执行POR（产品立项书） 由来自工程设计、市场行销、供应链、服务和支持功能小组的人员组成 负责完成其各自功能交付成果和里程碑检查表上所列出的各项交付成果和里程碑。 核心团队领导/项目经理 核心团队 (4~8人) 实施团队 项目 经理 市场/销售 制造 (海外工厂/事业部) 新品开发 物流 售后服务 质量 Sourcing 采购 结构 电控 系統 技术支持 IE PE QE 业务 营销 工程 订单 財务 成本经理 网络经营 技术支持 新品推进 检測公司 质量 目的：透过对核心团队授权与同步参与 提升产品开发过程中重要事件的决策速度与能力 提升跨部门间的沟通速度与能力 提升各部门间的协同设计速度与能力 样例 产品生命周期各阶段的团队组织 1.透过区域市場信息反馈及市场调研分析等方法提炼市场需求并完成 MRD 文件. 2.分析現有产品线及项目决定产品型号以满足 MRD 需求. 3.更新並维护产品/技術路线图. 4.定义新的項目目标以满足 MRD 需求并完成 POD 文件. 5.制定可行性分析所需活动及成本;並追踪实施. 1.根据 POD 進行各項可行性分析,寻找最佳设计方案并固化为 POR 文件. 2.根据POR 展开产品开发设计及模型/模具/样机制作. 3.协调制造/市场上市/供应链/质量/检测/售后计划及实施,以配合产品如期上市. 4.开发阶段的产品设计变更. 5.主持技术及阶段评审以确保满足产品商务及技术要求. 1.接受來自售后/客服反馈并追踪,直至问题解決. 2.分析售后/客服反馈;发出设计/工厂/供应链/BOM变更需求並追踪整改. 3.主持/负责型号质改计划及实施. 4.追踪退市要求及追踪相关EOL(End of Lifecycle)计划. 5.主持/负责降成本计划及实施. 样例 基于产品价值管理研发流程（PVM） 目录 A.基于产品价值生命周期管理流程-A.1产品生命周期定义-A.2阶段描述-A.3阶段评审-A.4研发团队 COMPASS for Project/Delivery Managers COMPASS Training Running on the edge of the Internet means doing business in Internet time， being able to move quickly to exploit windows of opportunities. What used