联通职位薪资体系案例分析.doc

《薪酬管理》案例分析 姓名：马琳娜 学号学院：公共管理学院 专业：劳动与社会保障2班中国联通职位薪酬体系整改 目 录 一．案例背景 （一）本次职位薪酬体系整改的原则 （二）职位体系的内容及整改方法 二．案例诊断 （一）问题一：企业内部薪酬分配不公平 （二）问题二：薪资水平缺乏外部竞争性 （三）问题三：企业职位评价不到位 三． 解决方案 （一）改进岗位评价技术，完善职位薪资体系 1.补充和完善现有的职位体系 2.调整薪酬序列与等级 3.适当调整地区调节系数，有效激励处于低层次职位的员工 （二）加强自我约束与薪酬监管 （三）平衡高层管理者的薪酬水平，提高薪酬外部竞争性 （四）多重激励手段并举，提高员工工作积极性 一．案例背景 中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。中国联通主要经营GSM和WCDMA制式移动网络业务，固网宽带业务，宽带移动互联网业务。为与合并前的中国联通相区分，业界常以“新联通”进行称呼 自电信重组启动以来,“融合”一直是新联通不变的主旋律，这其中原联通和网通员工在薪酬方面的重新分配以及岗位的调整和职级的划分是联通“先稳定再发展”改革战略的重中之重。2009年初，中国联通集团向各省分公司下发了《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》和《关于全面启动职位薪酬体系实施工作的通知》，各省分公司在此方案基础上结合当地实际情况出台各自的职位体系方案。 根据联通职位体系实施标准的要求，此次工资套改方案的基本原则是实现岗位序列、职位等级和职衔称谓的统一，员工按照统一套改方法进入新职位体系，逐步优化。原网通公司与联通公司在员工岗位定级和薪酬方面有着较大的差异，力争通过此次改革完善新联通的薪酬制度，实现融合后的同工同酬，为今后的发展奠定坚实的基础。 以下是本次省级联通公司职位薪酬体系套改的部分内容（以湖北省为例） 本次职位薪酬体系整改的原则 本次职位薪酬体系套改是为了实现五统一，即岗位序列统一、职位等级统一、职衔称谓统一、薪酬结构统一和固定薪酬标准统一。它是在集团公司统一原则下，在全年工资总额不增加的前提下，对工资结构的调整，对固定薪酬与变动薪酬比例的调整，不是涨工资，是在全省及各市分公司工资总额预算额度内的调整。 （二）职位体系的内容及套改方法 1.岗位工资 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数 2.岗位工资基数由集团公司统一确定，并根据国家相关政策和公司经营效益动态调整，目前暂定为1000元。 3.在22个职位等级的基础上，将每一个职位所对应的职位工资分别划分为A、B、C、D、E、F、G共 7个薪档，每个薪档均对应一个岗位工资系数，从而形成职位工资系数表 4.联通总公司依据省分公司所在地区职工平均工资水平、城镇居民消费水平和最低工资标准核定省分公司的地区系数区间。 二、案例诊断 实施职位薪酬体系套改后，湖南联通的职位薪资体系存在着一些问题，经过分析，我们发现湖北联通的职位薪资体系问题主要表现在以下几个方面： （一）问题一：企业内部薪酬分配不公平 1.同工同酬未能实现 (1)存在问题：制定薪酬改革方案过程中同工同酬未能实现 (2)分析问题： 在2002年薪酬改革中，原网通将企业全部岗位划分为12个，共有48个档次（或系数），而这次联通制定的职位薪酬体系将全部职位等级划分为22个，共有154档次（或系数），复杂程度相当高。从这次薪酬体系方案中可以看出，同一岗位上的工资差距最大可达到30%以上，这样一来就加剧了同工不同酬、同岗不同酬的现象，人为制造了不公。同时原联通薪酬水平与原网通的差异巨大，原联通薪酬水平普遍较高，上下差距不是很大，但是原网通公司工资水平的上下差异却非常悬殊。而在此次的套改过程中，这一问题没有得到根本改变，造成了同一企业内相同岗位的员工薪酬水平相差巨大。 (3)解决思路: 根据联通公司如今存在的同工不同酬的现象，我觉得可以采用要素比较法来解决这个问题。思路如下：①获取职位信息，确定报酬要素；②选取典型职位；③根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序；④根据每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去；⑤根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序；⑥根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；⑦建立典型职位报酬要素等级基准表；⑧使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资；⑨通过每一个步骤的详细说明、设