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第十三章 總體規劃 學習目標 解釋何謂總體規劃及其用途。 定義決策者在總體規劃上的變數和一些可用的策略。 描述規劃者所使用的圖形和定量技術。 準備總體規劃與計算成本。 總體規劃 總體規劃 中程產能規劃，時間介於 2 個月到 12 個月之間。 產能決策上有三種類別： 長程 中程 短程 產能規劃 長程決策： 產品和服務的選擇 設施規模和地點 設備決策和設施的佈置 中程決策： 僱用、產出和存貨 短程決策： 排程工作、員工和設備 產能規劃層級 規劃順序 總體概念 總體規劃： 將所有形式看成一體來處理，就像看成一種單一產品。 開始於中程總體需求的預測。 必須定時更新，以考慮新的預測和變動。 總體規劃之目的： 能方便地利用員工時數、機器週期或產出率來思考產能，不必擔心涉及個別的項目。 為什麼需要總體規劃？ 規劃：要花時間來執行。 策略性：總體是很重要的，因為無法正確地預測個別項目的時間和需求數量。 總體規劃的投入與產出 需求與產能的選擇 主動的總體規劃策略 包含需求選擇，嘗試改變需求以滿足產能。 被動的總體規劃策略 包含產能選擇，嘗試改變產能以滿足需求。 混合的策略規劃 上述二種的結合。 需求選擇 訂價 通常會採用價格差異，將尖峰時期的需求轉移到離峰時期。 促銷 廣告與其他促銷形式。 預收訂單 藉由允許預收訂單，將需求轉移至其他時期。 新需求 對於需求量非常不均勻的需求尖峰時期，許多組織都會面臨必須提供產品或服務的問題。 產能選擇 僱用與解僱員工： 作業勞工密集的程度，決定了員工人數變動對產能的影響。每位員工所需的資源，也是影響產能的因素之一。 加班或寬放時間： 使用加班或寬放時間比起僱用與解僱的方法和緩許多，而且可視需要來做運用和選擇。 兼職員工： 在某些狀況中，採用兼職員工是一個可行的選擇，但是大多取決於工作性質、所需的訓練與技能，以及工會的同意。 存貨： 運用完成品存貨，使公司在一段時期內生產產品，並於另一段時期銷售或裝運，但此方法包含直到存貨被使用的持有成本。 外包： 外包使規劃者能獲得短暫的產能。 總體規劃者常用的策略 維持員工人數的水準。 維持穩定的產出率。 配合各時期的需求。 使用決策變數的組合。 滿足不均勻需求的基本策略 平準化產能策略： 為了維持穩定的產出，可經由運用存貨、加班、兼職員工、外包和預收訂單等方法的組合，來滿足需求的變化。 追逐需求策略： 以產能配合需求，任何時期的規劃產出，會等於該時期的期望需求。 追逐需求策略與平準化產能策略 反應策略的比較 選取策略 組織在考慮利用何種策略，有二個重要的因素： 公司政策 成本 總體規劃的技術 技術分類： 非正式的試誤法技術 數學技術 程序步驟： 決定每個時期的需求。 決定每個時期的產能。 確認公司或部門因應總體規劃的策略。 決定正常班、外包、加班、持有存貨、預收訂單、解僱，以及其他相關方法的單位成本。 發展出數個可供選擇的規劃方案，並計算每個方案的成本。 若出現滿意的規劃，則選擇最滿意目標的方案，否則回到步驟 5。 累積圖 數學技術 線性規劃 為了得到最小成本或最大利潤，涉及分配稀少資源，求出問題最佳解的方法。 可以用運輸形式規劃模型來處理，此方法可以將產能與需求作配對且得到成本最小之總體規劃。 模擬模型 可以在各種條件下測試的電腦化模擬，針對問題找出可接受的答案。 規劃方法的歸納 服務業的總體規劃 服務業的總體規劃考慮： 計劃顧客需求 設備產能 人工產能 製造業與服務業之間的差異： 服務在支付時就發生。 服務業的需求很難預測。 產能的可得性很難預測。 人力的彈性可能是服務業的優勢。 產出管理 一種運用價格策略追求最大化收益的方法。 價格完全取決於產能的多寡。 當需求低的時候，可降低價格吸引廣大的群眾。 當需求高的時候，可提高價格來限制需求，使產能能夠負荷。 分解總體規劃 為了要將生產規劃轉換成有意義的部分，必須要分解總體規劃。 主排程 顯示在排程期間特定最終項目的數量與時程。 通常必須涵蓋前六到八週。 從總體規劃到主排程 主排程者的責任 評估新訂單的影響。 提供訂單的送達時間。 處理以下問題： 評估生產延遲或購買貨品延遲送達的影響。 當供應或產能不足時修改主排程。 舉出生產或行銷人員在產能不足時要注意的事例，以作為解決方法。 主排程流程 主生產排程 考慮期望交貨數量及現有庫存下之計劃生產的數量與時程。 概略產能規劃 測試關於可用產能的可行性之主排程，以確保沒有明顯的產能限制存在。 主排程之投入 主排程有三項投入： 期初存貨，來自於前一期的實際現有庫存量。 排程中每期的預測值。 顧客訂單，即已經承諾顧客的數量。 主排程之產出 主排程產出： 決定預計庫存量 生產需求 產生未承諾存貨 未承諾存貨： 可用於承諾的存貨 了解未承諾的