分销渠道管理.pptVIP

* * （张广玲P131） * 2、宝洁的经销商 * * 1、较弱一方会减少投入，从而不利于附加值的创造； * 2、虽然强制并非有意为之 3、较弱一方总担心受伤害，总怀疑较强一方有不良企图。 * 1、4S经销商，拥有多个门店，每个门店经营不同牌子的汽车，甚至一个门店经营多个牌子，多元化经营有效降低了对汽车制造商的依赖。 2、需要引进一个第三方，签订合同规定：发生争议时，可诉诸强制性第三方。如：美国汽车经销商游说州政府立法，“法庭经销商日”获准通过。 * 1、较弱一方会减少投入，从而不利于附加值的创造； * * * 灰色市场策略：从所在分销商渠道之外的供应商处采购商品 * V * V * 2、讨论：直销的渠道费用更少？ * 2、讨论：直销的渠道费用更少？ * 1、一方有不满情绪，尚未传递到另一方； 2、渠道成员能彼此感知对方的不满，但都未以任何方式明显表达出他来； 3、冲突信息已传递给对方，双方都感到紧张小、焦急和不满； 4、一方以采取明显而强烈的行动表达不满，如要挟、罢卖、惩罚等； 5、取决于冲突解决的结果 * （张）P150-151 * 是 * * * 1-* 拜访和协同拜访的步骤 检查户外广告 向客户打招呼 检查户内广告 检查陈列 检查存货 明确订货数量 收款、道谢 1-* 我们能给经销商些什么？ 首先是销售网络 - 所在区域内尽可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物等基础资料。在与这些售点的长期交易服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。 - 建立经销商在各个售点的知名度美誉度，产品质量有保障、价格稳定、服务良好、信守诺言、新品畅销、促销支持等。 - 操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期实践总结和不断学习摸索，形成体系化的市场运作方法。 其次是销售管理经验 - 经销商可以在物流、资金管理、销售队伍建设上得以提高。 - 生产厂商可为经销商提供增值的“给客户做专业顾问”的专业服务。 - 帮助建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度等管理体系。 第三是销售不同产品的收益 - 全系列推进带给经销商良好的资信度 - 源源不断的客源 - 强大的市场支持、安全感 1-* 衡量一个经销商的市场、销售是否做得好，是否发挥出最佳绩效，其标准是： 终端客户的拓展与服务 产品全系列的推广 产品生动化的布置 产品推广的热忱和方法 与生产厂的友好合作诚意 最终达到销售量的持续提升 3 渠道成员的 冲突与合作 1-* 渠道冲突管理 渠道冲突的含义及发展阶段 渠道冲突产生的原因 渠道冲突的类型和表现形式 渠道冲突的管理 1 2 3 4 1-* 渠道冲突的含义 某个二级代理商会因为生产商给其相邻区域代理商的广告支持更大或某种规格产品的供货价格更低而产生不满。 甲地区的分销商不执行分销协议等预先约定，低价倾销或窜货，引起乙地区分销商的不满和愤怒。 什么是渠道冲突？ 1-* 渠道冲突的含义 分销渠道成员之间因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而产生紧张、焦急、不满、抵触甚至决裂的现象，我们称之为“分销渠道冲突”。 1-* 渠道冲突的发展阶段 觉察 阶段 感觉 阶段 公开 冲突 冲突 余波 潜伏 阶段 1-* 渠道冲突产生的原因 直接 原因 学者对渠道冲 突原因的研究 根本原因 1-* 渠道冲突的直接原因 渠道冲突 的直接原因 渠道的控制与反控制 销售回款 存货水平 分销商经营竞争对手产品 技术咨询 与服务 大客户原因 渠道调整 价格、折扣原因 1-* 渠道冲突的根本原因 渠道冲突 的根本原因 … 期望差异 观点差异 沟通困难 目标错位 决策权分歧 资源稀缺 角色不一致 1-* 学者对冲突产生原因的研究 Stern Gorman 角色不一致；资源缺少；知觉差异；期望差异；决策范围不一致；目标不协调；沟通困难 Rosenberg Stern 目标不一致；范围分歧；知觉不同；其他事项 Ansary 角色描述不同；事件处理的差异；知觉差异；目标不一致 Etgar 态度上的来源；知觉结构上的来源；缺少资源的竞争 Bowerson et al 目标不一致；范围、地位角色不一致；沟通不良；知觉差异；观念差异 1-* 渠道冲突分类 按渠道冲突的主体不同进行分类： 横向渠道冲突 指同一渠道模式中，同一层次渠道成员之间的冲突。 纵向渠道冲突 指同一渠道中不同层次成员之间的利害冲突 交叉渠道冲突 生产企业已建立两个或更多的渠道，并且他们在互相推销给同一市场时产生的竞争与冲突。 1-* 横向渠道冲突 同级批发商或同级零售商之间的冲突； 表现形式：跨区域销售