质量保证和全面质量控制.doc

质量保证和全面质量控制 　　同时，在敏感性行业如航空、航天或核工业中，为评估保护措施的有效性并保证其有效实施，人们开始高度重视质量控制。在二十世纪六十年代，人们认识到质量控制部门的成本在不断增加，他们的态度发生了转变。质量部门是第一个涉及生产流程每个环节，靠协调质量保障性控制完成预防性任务的部门。在更名为质量保障部后，它建起了一套系统的方法和程序，有时很繁琐，使得整个系统能安全运转。 　　然而质量仍然被视为质量专家的工作，即使他们越来越频繁地向部门经理汇报、请示。尽管质量保障部门在预防、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地。任何超越职权的尝试都可能激起执行者和管理者之间的敌对，难以收场。最终管理者认清了自身的质量职责所在，重大的转变发生了，质量成了管理者的份内之责。任何情况下，都不能委派哪一个专职部门。用克莱门斯的话来说，就是这就像一场战争，非常重要，决不能单独委托哪些专家 。这个结论引发了另一个问题：如何说服管理者承担这个责任？诀窍在于使用金钱而非技术的语言，换句话说，就是向他们证明高质量会降低成本、增加产量。 　　低劣质量是金矿（The Poor Quality Gold Mine） 　　西方公司一直有一种谬误，即质量意味着昂贵，它连带着这样一种生产观念--一种复杂产品比简单产品的成本要高。但如果我们考虑生产和运输环节并且计算一下劣质成本--劣质成本是把预防成本、检测或评估成本和内部失误成本、质保成本加起来，就会发现这一偏见错的有多大。这些成本加起来等于公司 20%到30%的年收入，它是你的金矿。这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作。例如：重复的检测、修改、返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等等。 　　年收入的20%意味着一个隐形工厂，一个存在又毫无贡献的工厂，一个仅生产事故和次品的工厂。很多公司吃惊地发现有这样的工厂存在。确切的数字究竟是20%还是30%并不重要，问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的押金。它涉及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处。 　　现在大家必须清楚地知道，解决问题的答案是方向和眼界的彻底改变，质量的地位要置于公司的核心位置。质量不是一个问题，它是一个解决方法，一个不断降低成本，保持竞争力的解决方法。设想一下，按常规如果我们采纳质控部门最初提出的建议，现在企业的失败成本和评测成本各一半，我们有没有可能超越这种均衡状态？这种过时的均衡论将评估与失败对应，可以通过发展第三种状态来超越，预防或学习。次品越早被筛选或预防，后续阶段获得的节约就越多。这很容易用下面的例子证明。 　　假设防止使用次品电阻的成本固定为1，而这个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20，要是这个次品仅在最终检测时才被发现，成本就是200，最后，如果这个产品在客户手中坏掉，此时的成本很可能是1000。因此只靠提高一个成本做预防，就会减少一千个检测和失败成本。这些数字在服务行业可能更高。例如：一个软件中未检查出的编写错误，会给客户带来灾难。而找出错误并更正它的困难太大，以至于要重新编写整个软件。 　　现在我们能够提出论据证明，从情况1向情况2转变时，为学习或事前控制而付出的巨大投资是必要的。通过将预防成本增加三倍，你可以将公司的质量总成本减掉一半，还要加上质量差异（质量更精良）。这种预防定理适用于全公司上下，让每位员工都对自己的工作进行控制，就实现了自上而下的全体参与检测。 　　在生产能力、生产控制以及技术和学习方面的投入，有助于防止问题的出现。重建良好的客户供应关系，意味着要杜绝错误的产生。而回到旧有的生产理念上，简单地考虑问题，必定会导致问题和浪费。 　　让我们离开方的组织的世界，来到相对轻松的客户的世界，会发现他们也有自己的道理。 　　客户对危险的敏感（Customer sensitivity to Risk） 　　客户买到的产品或服务是唯一的，同时必须同厂商的承诺相吻合。客户对差距和统计数字不感兴趣，他想要的就是承诺的产品或服务，不要麻烦，不要危险。当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段同公司对抗，而且现在更多地会索取客观的损失赔偿金。消费者协会有权召回不合格产品。 　　竞争与革新（Competition And Innovation） 　　随着产品标准化程度越来越高，公司必须找出新的有别于他人的方式来提升形象搞好同客户间的关系。除了性能之外，还有其它方面，比如：舒适性、可靠以及优质的服务，快捷的领先速度，更低的产品周期成本，这种产品周期成本或称拥有成本是指从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买成本、使用成本、操作成本、维护成本。在争夺市场份额，提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于他人的关键要素，甚至超过了