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普光气田实施全员成本目标管理探讨 　　[摘要]自2014年下半年以来，国际原油巨幅下降，中石化上游企业纷纷出现巨额亏损。为应对和扭转该局面中石化提出在油田板块全力打好“战寒冬、求生存、谋发展”攻坚战。基于此背景，文章对中石化实施全员成本目标管理的初始背景、总体思路、普光气田的具体做法、取得的成绩、存在的问题及建议予以论述。 　　[关键词]普光气田；全员成本目标管理；预算控制；成本管理 　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.23.111 　　1中石化实施全员成本目标管理的背景 　　2005―2009年，中石化油气单位成本年均增加110元/吨，年均增幅10.5%；炼油完全费用年均增加8元/吨，年均增幅4.5%；化工产品完全加工费年均增加83元/吨，年均增幅6.5%；销售完全费用年均增加17.5元/吨，年均增幅12.4%。这种成本不断攀升的势头，不仅严重制约了公司经济效益的提升，而且导致公司成本竞争优势逐步减弱，成本管理问题逐步成为制约公司竞争力提升的突出矛盾。面对这一复杂局面，站在世界经济全球化、提升公司国际竞争力的高度，中国石化于2009年12月做出了开展“持续推进全员成本目标管理”的决策部署，拉开了公司进一步强化成本管理的帷幕。 　　2持续推进全员成本目标管理的总体思路 　　为确保全员成本目标管理工作顺利开展，公司确定了开展全员成本目标管理的总体思路：以提升公司价值为导向，以成本目标管理为核心，通过优化体制机制，创新管理手段，深入开展“建标、对标、追标、创标”，进一步健全完善成本管理体系和激励约束机制，形成具有鲜明特色的系统优化、持续改善的成本管理机制，不断增强公司成本竞争力。明确了全员成本目标管理工作的三个着力点：一是强化全面管理。对成本实施全员、全过程、全方位管理。二是强化目标管理。建立健全成本目标指标体系，并在全系统开展成本“对标”活动，并不断进行指标改善和追超。三是强化长效机制的建立。实施循环递进的“追标、创标”，逐步形成全员追求降本减费的长效机制、文化理念和成本管理模式。 　　3持续推进全员成本目标管理的主要做法 　　为确保持续推进全员成本目标管理工作有序、有效开展，普光分公司成立了全员成本目标管理工作领导小组，财务资产部作为领导小组办公室负责日常工作的组织、协调。具体工作开展情况如下。 　　3.1完善和落实责任体系 　　普光分公司建立了部室、厂、车间、班组、员工五级成本管理责任体系。机关部室负责切块成本；采气厂、净化厂负责本单位油气生产及油气处理成本；采气区（车间）负责可控操作成本；班组（计量站）负责单站、单井、单联合直接生产费用；岗位员工负责成本节点精细管理。 　　3.2建立“建标、对标、追标、创标”工作机制 　　通过持续、深入的“建标、对标、追标、创标”活动，实现成本指标和竞争力的不断提升。一是全面“建标”。单位根据历史最好水平的成本指标体系、经济技术指标体系，以及集团先进、国内先进、国际同类先进企业的指标数据进行建标，同时结合实际分层级“建标”，并对相关数据进行动态管理，形成全面、分层级、动态的“对标”指标体系。二是分层“对标”。各层级将成本指标实际值与选定的成本指标进行“对标”，深入查找影响成本管理水平的关键因素和短板，分析存在的问题和差距。三是奋力“追标”。各单位在分层“对标”的基础上，认真制定“追标”措施，在“追标”中不断改进工作。四是持续“创标”。各层级健全和完善考评激励制度，建立了“建标、对标、追标、创标”定期排名通报机制。通过定期排名通报引导企业争先创优，实现“建标、对标、追标、创标”的良性循环。 　　3.3持续优化全面预算管理，增强成本控制力 　　①坚持生产技术方案与经济效益相结合，科学编制高含硫气田全面预算。一是根据高含硫生产工艺及产量预算指标，通过优化项目方案，确定生产维护工作量及各项生产指标；二是根据预算生产工作量，充分考虑高含硫成本消耗特性，确定全年成本预算方案。②深化全员目标成本管理，实现成本压力的层层传递。从细化分解成本管理责任入手，按照分公司、厂级不同的成本控制主体，将成本预算进一步细化分解，分解落实到业务部门、基层单位，明确负责人；基层单位进一步分解落实到三级、四级单位，能够进一步细分的费用，要分解至单集气站、单井、单联合装置，明确责任人；形成自上而下、层层分解、责任清晰、目标明确的全员目标成本控制系统。③摸索探讨，设立符合普光分公司成本控制实际的“成本管理三道防线”，具体包括“ERP预算控制防线”“预算外审批防线”和“考核兑现防线”。“ERP预算控制防线”是指通过ERP系统基金中心预算控制及机关本部五费订单预算控制，确保成本费用不超预算；“预算外审批防线”是指严格按《普光分公司预算管理办法》的预算外审批流程进行审