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工程项目管理实施办法 第一章 总则 第一条 为进一步提升我司工程项目管理水平，促进工程项目管理工作科学、规范、有序地进行，进一步扩大生产经营规模，实现经济总量持续增长，尤其是提高经济效益，适应市场经济的要求，根据建设部新颁布的《建设工程项目管理规范》，结合我司实际，制定工程项目管理实施办法。 第二条 本实施办法适用于我司以各种履约方式签约的工程项目管理。 第二章 工程项目承揽方式 第一条 工程项目承揽 工程项目主要由公司计划经营部进行承揽，司属各生产单位应根据各自专业特点，配合计划经营部积极开发市场，并搞好投标活动。 由公司承揽到的工程项目在全公司范围内进行任务分配，由各工程处跟踪承揽到的工程项目优先考虑本处施工，并在向公司上缴费用时适当给予优惠。 第二条 工程项目合同签订 工程项目中标后，由工程施工部、计划经营部及拟任项目经理共同参与合同谈判、签订等工作。由法人代表或法人代表授权人在合同协议书上签字并加盖公司公章。 第三章 工程项目管理模式 第一条 工程项目管理主要采用二级管理模式：原则上由公司组建工程项目部即“公司——项目部”二级管理。 工程项目部为经济实体，代表公司对工程发包方承担施工合同履约责任，公司对工程项目部和工程处进行监管。 第四章 项目经理 第一条 项目经理的产生 项目经理一般应在工程项目中标后、合同谈判前确定。项目经理须具有建造师或项目经理资质证书，具备组织和实施所承担工程项目的决策、组织、管理等工作能力和相应的业务水平、工作经验。 项目经理由工程施工部根据工程项目要求推荐1~3个候选人，由总经理办公会议研究任用。公司领导原则上不兼任项目经理。 项目总工程师亦按照上述程序产生。 第二条 项目经理的责权利 （一）项目经理是法定代表人在工程项目上的委托代理人，项目经理根据授权范围、时间和内容，代表公司同发包方洽谈履约事宜，处理合同纠纷，签署补充协议。 （二）项目经理是公司组织实施工程项目的现场最高组织者。代表公司对工程项目自开工准备至竣工验收的整个过程实施全面的组织管理。 （三）项目经理是实现工程项目经营管理目标的第一责任人，就本项目目标的实现直接对公司负责。 （四）项目经理应按照合同要求完成好工程项目的施工任务，在授权范围及公司相关制度规定的权限内工作。项目经理确需超越公司制度规定权限的，必须经授权。 （五）对项目部领导班子成员和职能部门负责人，工作不称职者，项目经理有权要求公司予以撤换。在特殊情况下，因工作需要项目经理可先停止其工作，再及时向公司报告。 （六）项目经理应遵守国家法律法规和公司的管理制度。 （七）项目经理必须服从公司对资源的调配。确保按要求向公司上缴费用，完成各项经营指标。 第五章 项目部 第一条 项目部成立 工程项目部在公司下文后开始运行。 项目部班子成员（包括项目部副经理和职能部门负责人）由项目经理提出，经总经理办公室研究通过后，开始工作。 第二条 项目部组织结构 项目部的现场组织形式采取直线职能式组织结构。 （一）决策层：由项目经理、项目总工程师、项目副经理组成。 （二）管理层：按精干、高效和一专多能的原则，设置项目部的职能部门。一般为六部一室，即工程技术部、财务部、质量安全部、经营管理部、设备物资部和综合办公室。项目部可依据本工程项目实际，在管理岗位不少工作效率不减的前提下，适当调整部门设置。 （三）作业层：由项目部自行组建，根据需要确定分包。主要以分包为主的工程项目，其分包队伍使用、管理按公司“工程分包管理办法”执行。 第三条 项目管理 工程开工前，项目部应及时到工程施工部进行工程登记备案，同公司职能部门办理相关手续。 项目部应以公司与发包方签订的工程承包合同为依据，按照公司认证体系文件中的工作程序对工程质量、进度、安全等进行过程控制，完成自工程开工至工程验收的全部合同工作内容。项目部应诚信履约，重视工程计量、运算、索赔等工作，在成本核算和提高经济效益上下功夫。 对资源管理作如下规定： （一）大型设备由公司统一调配，项目部有偿使用；调配不足时项目部可按规定从社会租赁。 （二）工程一般材料由项目部自行比价采购，大宗材料由项目部招标釆购。 第四条 项目部解体 项目部为一次性施工现场组织机构，项目竣工（完工）验收结束后三个月内，项目部及时同公司办理移交事项，通过审计后宣告解体。 项目部解体的必要条件： （一）工程已经竣工验收，竣工决算和结算办理完毕； （二）施工合同收尾工作基本完成，包括对未了事宜的解决； （三）与各个分包商结算完毕； （四）与公司内各单位的内部经济往来已清理收付完毕； （五）与工程发包人就工程质量保价达成协议； （六）现场清理完毕； （七）已向公司移交本工程项目所有挡案资料； （八）工程项目收尾工作基本完成，遗留问题与公司工程施工部交接完成。 项目部解