改制设想汇报稿(终).doc

公交总公司基建开发体制改革的基本设想 （汇报稿） 目　　录 前言…………………………………………………………………………2 基建与开发业务沿革………………………………………………………2 基建开发处的主要问题、原因及改制的必要性…………………………4 改制方案及优缺点与对策…………………………………………………8 备选方案……………………………………………………………………15 改制需要配套的相关政策…………………………………………………18 改制实施计划………………………………………………………………19 结语…………………………………………………………………………22 公交总公司基建开发体制改革的基本设想 一、前言 为顺应市政公用行业市场化经营的趋势，公交总公司按照党的十六大精神和市政府关于“国有企业要深化改革，推进企业改制、技术和管理创新，建立起现代企业制度”的要求，积极引入竞争机制，全面推进企业内部改革。根据总公司《关于加快推进总公司系统经营管理体制改革的工作安排》，基建开发处借鉴国内外有关公交基建与开发模式，结合北京市、公交总公司、基建开发处的具体情况，提出基建开发体制改革的基本设想，以适应总公司基本建设与开发业务飞速发展的需要，并将根据总公司的批复意见制定具体改制方案。 本次改制设想所涉及的范围为公交总公司基建与开发业务，具体包括总公司基建开发处（含基建管理部、规划征地部、场站建设部、公交房地产开发公司）、四达枢纽站投资有限责任公司。本设想的基本任务是在总结基建与开发业务沿革的基础上，对基建与开发业务当前所面临的问题及其产生的原因进行分析，提出基建开发业务改制的基本方案及其优缺点与对策，同时提出其他可供选择的方案，供总公司决策参考，最后列出改革所需的相关配套政策与改制实施计划，请总公司审批支持。 二、基建与开发业务沿革 （一）基建与开发业务的简要回顾 基建业务伴随公交运营业务的产生而产生，并随其发展而发展。1998年以前场站基建业务由各运营公司负责，在各运营公司内部设立基建科，运营公司有主管领导负责基建业务管理，场站规划与基建业务在基建处统一领导下由各运营公司自己解决。为解决基建与开发业务之间的协调问题，特别是协调与政府有关部门的关系，1998年的改革将场站建设业务从各运营公司集中到总公司基建开发处，各运营公司不再负责基建业务，也没有设置相应的部门，基建业务规划由总公司基建处与运营处协调。场站规划征地、建设与开发业务统一归口到总公司基建开发处。基建开发处成立以来，尽管外部环境出现了不利于基建的变化，如北京市城市规划中公交场站规划滞后，城市建设的迅速发展导致用地紧张，地价上升，征地困难等，基建处仍完成了繁重的基建任务，包括一些重大工程项目和重大市政拆迁配合工作。 为开发利用公交土地资源，总公司于1992年成立公交房地产开发公司（以下简称开发公司）。全体开发人员从零起步，取得了较大的发展，注册资本金从1029万元增加到今天的3258.1万元；总资产从1千万元增加到20443.7万元；2001年—2002年公司经营收入连续两年超亿元；开发资质从内部开发升级到外部开发二级。 四达枢纽站投资有限公司是2002年由总公司和房地产开发公司共同投资，以完成枢纽站建设为主要使命的项目型公司。随着我国市场化改革步伐的日益深入，大型市政公用基础设施的投入也逐步由财政筹资改为由项目本身开发经营自筹。四达公司正是在这种背景下以现代企业制度建立项目法人的尝试，从其目前运行的效果看，初步达到了其设立的目标。 （二）基建开发处的现状 1998年，根据总公司《公共电汽车管理体制改革工作安排》，对总公司系统基建与开发业务进行了资源的重新组合，组建了基建开发处，该处是总公司的一个二级单位。基建开发处是一套人马三块牌子，即基建开发处、基建处、房地产开发公司。该机构具有三大职能：一是总公司系统基本建设的管理职能，即原总公司基建处的职能；二是总公司场站和加气站建设职能，即原各运营二级公司基建科的职能；三是土地、商品房的开发、经营、销售职能，即原房地产开发公司的职能，一直运转至今。 组织机构。基建开发处设十部一室。其中综合管理部门分为“三部一室”即人力资源部、计划财务部、行政保卫部和办公室，负责经营开发的专业部门包括前期发展部、经营部、销售部、工程技术部，负责基本建设的专业部门包括基建管理部、规划征地部及场站建设部。基建管理部：负责履行总公司基建部日常管理职能，对场站建设部是业务指导关系。规划征地部：负责履行总公司基建部场站规划职能，同时负责公交场站的征地及市政拆迁工作。场站建设部，根据总公司下达的场站建设年度计划，负责进行公交场站及加气站的建设及建成后资产移交工作。 在核算体系上，开发与基本建设财务工作分离，各自独立运作，除工资、奖金在