杜拉拉的工作原则.docVIP

杜拉拉的工作原则 一、SWOT分析： 即Strength、Weak、Opportunity、threaten，指对优势、劣势、机会和威胁的分析。一般在做一件事情之前，都会利用这个工具对目标进行事前分析，以便于更好地达到目的。这是一个十分常用的目标分析工具，不仅对工作，在学习和生活中使用也有很大的好处。 - 二、STAR： 即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果) STAR原则可以在交流过程中涉及实质性内容的谈话程序。做上级的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事，也就是说做事情应该是对事不对人的。 - 三、360度绩效评估： 这个东西几乎是人力资源在做绩效管理中都会使用到的工具。但每个企业都会根据单位实际情况的不同做出符合自己的标准，也就是有企业的标准格式。具体说它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。这份问卷将发给四个维度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来：第一，你的上级主管；第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性。当你选定了评估者后，把评估问卷发给他们，他们将匿名做答。所有评估者完成评估并提交后，把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是最终得分。360度绩效评估整体上是较为接近对员工的绩效考评实际结果的。 - 四、S MART原则： 该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。 S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。 M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。 A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。 R是relevant：设定的目标要和岗位的工作职责相关联。 T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。 - 1、关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，做任务会不太好量化，比如RD（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起解”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。 我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？ 行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发布了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。 - 2、关于“具体” 我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 - 3、关于“可达成” 你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够的果子，才是愿意所在。 - 4、关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑题