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财务共享服务中心模式实施的可行性及影响因素分析 　　[摘要]随着经济全球化和网络技术的发展，财务共享服务中心模式逐渐被大型企业集团所采用。本文在参考众多文献的基础上，介绍了财务共享服务中心的概念，并提出财务共享服务中心实施的可行性以及建立该模式应该考虑的主要影响因素。 　　[关键词]财务共享服务中心；可行性；影响因素 　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201552066 　　1引言 　　20世纪90年代初福特公司最早提出财务共享服务的模式（Moller，1997；Quinn等，2000）。随后，至2006年据美国《财富》统计，500强的80%以上及欧洲半数以上的企业均采用了或正在建立该模式（王明亮，2006）。财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，FSSC）模式是大型企业集团的一种全新的管理模式，其通过将子公司、分公司的会计作业、费用的支出和资金的收付等业务汇集到集团财务中心集中处理，来实现降低成本、提高效率的目的，并且建立有效的信息云技术中心，实现企业价值的创造和服务质量的提升。 　　2财务共享服务中心模式实施的可行性 　　集团要想良性发展就应该追求更好的管理模式，创新是集团保持新鲜血液的重要方式，财务共享服务中心模式作为一种创新的财务管理模式，很显然会在成本控制、服务水平和工作效率等方面给集团带来巨大的好处，集团的竞争力也会相应得到提升。因此，建立财务共享服务中心模式应当是一项非常重要的工作。 　　21利于运作成本的降低 　　人工成本的降低包括两种情况：一是在业务量的情况下人员要减少，这是直观的降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。将资源、业务集中到共享服务中心后，可以有效地避免在每个单位和地区设置同样的岗位和人员，保证了业务量不变时精简人员，同样集团也不会因为业务增加人员减少造成损失。实行流程优化、标准化管理之后，以前多人的工作量现在一个人就可以完成，因此集团不必再设置重叠的岗位，大大降低了相关人员和管理层的数量，从而降低集团的人工成本。同时新型的组织结构也随着新管理模式的建立而建成并且制定合理的绩效评估系统，激发员工的激情提高工作效率。对于业务的管理，财务共享服务模式的实施使得业务流程更加标准、更加合理更加专业；同时消除了非增值的作业，给集团进行了“瘦身”降低了内部管理成本。 　　22服务质量和效率的提高 　　建立财务共享服务中心之后，集团可以收集到各个子公司的所有财务数据和指标，对于相应的财务作业，按照统一的流程和标准集中处理。以费用的报销为例，以前各分公司、子公司各自处理自己的费用报销业务，当然各地的标准和政策法规可能和集团总部存在着一定的区别，这样就会造成总部与分部信息的不对称，免不了冲突的发生以及沟通上的不顺畅。而实施了财务共享服务，集团以统一的标准将业务集中到财务共享中心独立集中处理，使服务质量得到明显的提升。基于计算机系统的运用，相关的财务信息的传递更加迅速便捷从而提高了业务处理的效率。比如在实施共享服务模式之前分公司的报销单据可能要通过邮寄的方式到达集团总部，显然这样会有时间的延迟；然而实施了该模式，可以运用扫描技术，将单据扫描成电子稿可以迅速地上传到共享服务中心建立的云技术服务中心，这样就会大大提高工作效率。 　　23实现一体化战略，提升集团核心竞争力 　　财务共享服务中心单独集中处理集团的财务工作，因此一些非核心业务上的管理人员就可以解放出来，那么更多的人员将会集中到集团的核心工作上，将会为公司创造更多的价值。同时，如果集团在成立新的子公司或者合并其他公司时，财务共享服务中心可以高效地为新公司提供既有的财务数据，促使集团化、一体化战略的迅速完成，实现资源的最优配置。该服务中心作为一独立的部门不仅可以服务本集团内部的财务工作，还可以为其他公司提供有偿服务获取额外利润。有了该模式的支持，一些新业务不必再考虑建立专门的财务部门，因此更利于新业务的开展，进而利于集团规模的扩张，提升核心竞争力。 　　3建立财务共享服务中心的主要影响因素 　　建立财务共享服务中心模式虽然有诸多的优势，但是建立该模式并非易事，此过程的建立受一系列的影响因素的制约。这些影响因素包括管理理念的变革、统一的制度政策、强大的信息系统、员工的职业素养。 　　31管理理念的变革 　　要想实现创新，思想上的改变是前提。改变一些传统的习惯和思维方式，为新模式的运行扫清思想上的障碍。要将建立财务共享服务中心提高到集团发展的战略的高度，进行自身的管理变革；这就要求公司按照该模式的要求打破传统的分权式或集中式的管理模式，实行专业化、标准化的财务组织架构；促使财务人员向管理职能的转变，而不是单纯的记账，打破传统的记手工账、签署纸质文件的