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上周项目组与核心业务部门就IT蓝图规划和实施路线图分主题进行讨论,明确了信息化建设初期的主要风险和各项目实施的业务前提保障 规划总结的内容提纲 我们认为集瑞的信息化战略需要能够完整的支持企业的业务战略和业务模式,进而支持集瑞超越同级企业,成为重卡行业创新的领跑者 一站式服务的业务战略对集瑞的市场营销、售后服务体系以及上下游的资源管理提出要求 在集瑞的5年信息化规划中,总共定义了 6 个项目来支持业务提出的 10 项信息化需求,并与其他 4 个系统建设项目相关 A1 - PDM(已完成) A2 - 产品配置管理 A3 - BOM管理 A4 - 产品更改管理 A5 - 配送仓储与供应商平台 A6 - 运输跟踪与备件仓储 A7 -采购寻源管理 A8 - 采购成本管理 A9 - 采购项目与质量管理 A10 - 一般采购管理 A11 - 生产作业管控 A12 - 生产作业排程 A13 - 生产质量管理 A14 - ERP核心模块 A15 - ERP流程优化 A16 - ERP深化推广 A17 - 车辆销售管理 A18 - 呼叫中心 A19 - 服务/备件管理 A20 - 经销商管理 A21 - 营销管理平台优化 A22 - 客户关系管理 B1 - 人力资源事务管理 B2 - 办公自助与协作 B3 - 企业内部门户 B4 - 企业网站 B5 - 企业知识管理 C1 - 数据交换平台 C2 - 数据仓库应用 依据业务的重要性及紧迫程度整理出支撑一站式服务业务模式的各系统建设项目的进度规划 同时产品批量定制的业务战略对集瑞内部各业务单元的管理要求和服务标准提出要求 在集瑞的5年信息化规划中,总共定义了 12个项目来支持业务提出的 15 项信息化需求,并与其他 2 个系统建设项目相关 A1 - PDM(已完成) A2 - 产品配置管理 A3 - BOM管理 A4 - 产品更改管理 A5 - 配送仓储与供应商平台 A6 - 运输跟踪与备件仓储 A7 -采购寻源管理 A8 - 采购成本管理 A9 - 采购项目与质量管理 A10 - 一般采购管理 A11 - 生产作业管控 A12 - 生产作业排程 A13 - 生产质量管理 A14 - ERP核心模块 A15 - ERP流程优化 A16 - ERP深化推广 A17 - 车辆销售管理 A18 - 呼叫中心 A19 - 服务/备件管理 A20 - 经销商管理 A21 - 营销管理平台优化 A22 - 客户关系管理 B1 - 人力资源事务管理 B2 - 办公自助与协作 B3 - 企业内部门户 B4 - 企业网站 B5 - 企业知识管理 C1 - 数据交换平台 C2 - 数据仓库应用 依据业务的重要性及紧迫程度整理出支撑产品批量定制业务模式的各系统建设项目的进度规划 综上来看,集瑞在建厂初期需要重点投入进行建设的信息化系统包括: 规划总结的内容提纲 企业运营面临条块分割的问题,部门与部门之间缺乏有效的协同 不同部门之间的业务流程出现重复或灰色地带,部门之间沟通不清晰,造成流程执行效率的低下 缺乏对企业整体的流程体系有效执行的评估 借鉴重卡行业的最佳实践和信息化规划要求,在ERP蓝图设计上重点关注跨系统的业务边界和数据关系,及时做好清晰、可行的设计 在标准ERP实施方法论的基础上,针对建厂期的特点做调整定制,为项目的顺利实施做好方法准备 根据前期的汇报结果,集瑞的产品BOM的管理模式要从单车型BOM单独维护的离散式管理,演进为集成化、一体化的模块化管理 在产品管理平台与ERP系统对BOM数据的集成要求上,整理出两组方案 方案概述: EBOM/MBOM均采用Super BOM管理; MBOM从产品管理平台以Super BOM的形式导入ERP; 实现要求: ERP系统能够接收Super BOM数据; 产品配置数据(产品规格库以及产品层次定义)能够导入ERP系统; ERP系统支持基于Super BOM以及产品配置数据的单车BOM解析运算 优缺点汇总 ERP接口处理的数据量较小,管理相对简单; ERP中对BOM在制造工厂下的设置可以采用相同的配置方式完成,如计划分配所需要的零件信息、用量、工位区域;收集成本需要的工艺路线、工时、工序、折旧要求等; 类似的产品配置信息将来可以同步到销售配置工具 我们对产品管理与ERP集成分析与建议:以Super BOM形式传递产品数据是比较理想的方案,但有相应的系统和业务前提 其中,集瑞的物流配送平台配合实现生产精益的目标,与ERP系统之间形成作业执行与管理控制上下衔接的集成信息系统 MES系统中的生产作业管控部分通过数据交换平台实现与企业级的ERP之间的对接 针对建厂期需要同步建设的信息系统,集瑞需要采用整体管理的方法来协调项目计划及项目资源 多个项目同步执行过程中关键

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