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杜总在12月29日及近期会议上的讲话 基于未来十年企业战略发展需求，集团确立了“以终端客户为中心，立足客户需求，实现终端客户订单式直供销售”的发展模式。力争在5年内集团销售从市场原材料型销售升级转化为满足客户个性化需求的终端产品的销售。要求全集团“一年换思想，两年上轨道，三年试运行，五年见成效，十年时间达到世界钢铁行业先进管理水平”。 为实现这一目标，我要求集团上下全面行动起来，从售前技术交流、售中客户维护、售后客户服务各个环节全面调整工作思路，完善自身基础管理工作，秉承“千人销售、万人服务”的理念，实现由卖原材料向卖产品的转化。 我要求集团各单位一切以数字说话、图表分析，不断完善信息化平台建设，实现“复杂工作简单化、简单工作标准化、标准工作流程化、流程工作信息化”。 今天开会的主题就是如何服务，远的来说咱们主要是为了公司二期项目，近的来说产品如何顺利销售是摆在面前的重要问题。 今天主要说我们的问题所在下一步怎么干。大家一定要清醒认识到，今天只是开始，只是各个部门开个头，不是总结会只罗列问题，至于不合理现象，可以改—7米就合格，一吨赚3000多元，比现在挣得多。那会儿只要是带钢从焊管机过去，就赚3000多元，圆度只要能搁在脚手架卡在里面， 42—48之间就算合格。现在我们的焊管比之前的焊管强100多倍，300元也赚不了，更别说3000多元。老孟应该有印象，当时的第一波卷板是首钢出的，除了武钢、宝钢、本钢、就是首钢，买一米二五的卷板，最窄的地方都一米二几，最宽的地方都一米四几，多宽不管，最宽一米五你也得买，一米六你也得拉走，而且颜色是红的，跟这个桌子的颜色差不多。那会儿就需要这个，就能卖，客户抢不上。装车一卷得给天车工10块钱，要不然不给你装，连我们现在1580带钢厂、2150带钢厂轧出的废卷都不如，更别说比成品，但是那个时候需要。现在老板坐在这儿提了这么多的要求，你再像现在这么干，马上我们将一年不如一年，一天不如一天。销售那边把钱弄来了，送去第一批货提质量异议，咱们带队去了说点好听的，人家说行，算了吧，再来一批试试。再来一批还有问题，人家就不订了，不买了。今后ESP产品要求更高，ESP和螺纹不一样，螺纹产品不合格便宜点就卖了，这个一退货一片片的，退货就麻烦了，降价根本就卖不出去，直接成带钢了。ESP本身就成本高100多块，又要达到一级料水平，再卖带钢价，利润从哪来，而且，一旦要是退了货，客户再也不买我们的产品了。你的螺纹钢发到了韩国、越南，出问题了，你降50元就卖了，可是这个冷板要是发到韩国、日本、印尼去，降500元都没有人要。所以说，我是看到这个问题了，大家伙都没有看到，因为大伙一直卖原材料没卖过产品。海尔为什么砸76台冰箱？出去不制冷不一样得退回来么。 所以说下一步，质量异议什么是标准，不是你赔多少钱是标准，下一步的质量异议标准是不再反复了，不出第二次为标准。我允许你出一次，但不允许出第二次，回来就得解决，如果你不做到这一点，那叫什么解决质量异议，还叫什么售后。不是赔付多少论英雄，这边99%的成材率，那你不合格产品算多少，你不合格的400多项算成材率不，算百分之几？10年前我们就需要成本低，挣运费，需要买什么吃什么，需要追产量，挣第一桶金，那时候能卖出去、能挣钱。现在不需要了，就得改。你不满足市场、不满足用户的需要，老是符合国标有什么用，要符合服务需要、符合用户、符合市场的需要。市场需要什么我们干什么，市场需要我们怎么干我们就怎么干，这是咱们说的目标和目的。 转变思想你们要清醒认识到，老板为什么这么大决心？在这么困难的情况下，我花300亿上新区，是为了赚钱不是赔钱，不能把这印钞机改成了烧钱机。大家一定要提高思想认识，你们的思想我都改变不了，怎么改变别人？你们不转变思想，碰撞的直接是老板，是ESP，是300亿投资。一年半之前就派夏侯部长拿着出差费，派50多人全国考察学习，为什么？就是因为看到了困难，要解决。解决不好，领导直接拿下，不然市场就把我拿下了。日钢什么水平比较高？执行力比较高。老板的执行力在日钢是最强的，干某一件事，我非干透了不行。这次的产品转型升级，全员服务理念的转变，我是盯住了，弄不成没完。所以，老板下决心了你们就得干，还得干好。 2014年正式开始抓服务。干什么，就三个字“卖产品”。怎么办，要求还是老一套，数字说话。表格、数字，2014年强力推行。昨天在环保会上提出了三不生产“不安全不生产，不环保不生产，不满足市场服务不生产”。这次环保也好，其他各方面也好，不达标准绝对不生产。 咱们不是十年前了。以前，反正我干多少，我干出产量来，保证成材率了，保证合格率，保证国标、我拿奖金开工资。这是我们公司上边导向出了问题，当然我们10年前的导向就是这么导的，我们现在就要改。但是你们也不能一成不变，揣着明白装糊涂。 最