怎样做好公司的计划工作案例.ppt

引发计划生成的因素 计划审核要素 计划模板 计划模板1 计划模板2 计划模板3 计划模板1 计划模板2 计划模板3 与上司制定计划 (1) 制定计划时上司的角度 ——执行董事会的决议； ——掌握更多的决策信息，这是中层经理很少考虑到的； ——关注公司整体的运行状况和整体目标； ——对所有者、投资者负责； ——关注公司的发展和事业大小； ——考虑公司发展方向，不考虑具体部门的利益； ——强调制度，不喜欢例外； ——喜欢各部门各司其职； ——希望各部门对目标的不完善之处够理解和团结合作； 与上司制定计划 (2) 制定计划时中层经理的角度 ——对公司目标不理解，在规模小的公司可以通 过沟通解决；在大公司解决起来会有难度； ——总是希望目标低一点； ——总是与其他职位的经理攀比，业务 部门之间及与非业务部门之间； ——做熟不做生，惧怕新挑战； ——讨价还价的心态。 与上司制定计划 (3 ) 解决分歧——目标对话 充分了解双方的期望； 分析实现目标所需要的资源和条件， 而不是讨论目标太高太低的问题； 寻找解决的途径和方法； 寻求共同点； 以肯定的态度去讨论目标； 寻求自身的改进之道。 与下属制定计划(1) 中层经理制定下属计划时常见的错误 1、不对下属分解部门目标 ； 2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度； 3、下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标； 4、没有让下属充分理解公司和部门目标； 5、把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否； 6、认为制定下属工作目标太费事； 7、目标和工作绩效很难一致； 8、目标管理太难了。业务很熟，但缺乏目标管理的方法。 与下属建立工作计划(2) 来自下属的阻力： 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价； 阻力二：相互攀比，讲究与同事之间工 作目标的得失； 阻力三：习惯于接受命令与指示， 保全自己的被动心态； 阻力四：对工作目标无所谓，“混日子”的态度； 阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。 与下属制定工作计划(3) 制定下属计划的步骤： 步骤一：充分解释和介绍公司 目标和部门目标； 步骤二：下属自我设定工作计 划； 步骤三：与下属目标对话； 步骤四：计划书面化。 第三单元 计划的实施 计划的执行 工作追踪 步骤之一：收集信息 步骤之二：评估 步骤之三：反馈、改进 计划控制 (1)事前控制 。可事先采取预防性的矫正行 动。 (2)事中控制 。例如在财务方面 ,项目在财 务预算上进行控制，经过一段时间之后， 要检查是否超了财务预算。 (3)事后控制 。将执行结果与期望的标准相 比较 ，并制定改进行动措施，以利于将 来的行动 。 计划调整 (1)滚动计划法。每次修订都使整个 计划向前滚动一个阶段； (2)趋势外推调整法 。包括简单平 均法、移动平均数法、加权平均 数法等； (3)启用备用计划，亦称应变计划。 Thank you very much The end ! 拥有庞大的管理资料库 如何做好工作计划 （案例）没有计划的情景 一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程车，并且上气不接下气地说：“快，快，拜托开快一点。”司机照办，开了几分钟后，商人忽然问到：“司机先生，我们差不多快到了吧？” 司机回答道：“我不知道呀，先生。你根本没有告诉我要去什么地方。” 我们的工作标准是无穷接近于零缺陷！ 而不是差不多！ 计划的含义 计划它是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策；是将来采取行动时所需的步骤；并必须是用书面写出来的东西。 计划的相关词 使命、目标、 工作流程、程序 政策、 规则、预算 打算 放牛娃王小二的梦想 ...... 公司战略框架下的计划 价值观 使命 战略 战略规划——长短期目标 年度计划 月度计划 员工计划 计划在现代管理中的地位 计划—— 组织 领导 控制 管理 四要素 请扣好 第一颗纽扣！ 计划的类型 从计划制定层次分： 战略计划、战术计划和作业计划。 从时间长短分： 长期计划、中期计划和短期计划。 从计划属性分： 主营计划、相关计划、项目计划和提升计划。 计划的好处 使完成预期目标的成功率大大提高； 使