张城玮：核心管理技能案例.ppt

怎样应付“救火”现象？ 方法1、 全面做计划 在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患未然 怎样应付“救火”现象？ 方法2、 控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 怎样应付“救火”现象？ 方法3、 对已出现的“救火”问题 及时处理，总结,将例外事件转化为常规管理 实战案例2：预测性“救火” 反射性救火 任务分类—要事优先 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力、卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。 ----《卓有成效的管理者》 焦点 确定行动优先顺序的因素 重要性：重要与不重要 —— 对实现目标的贡献大小？ 紧急性：紧急与非紧急 —— 事情的紧迫程度如何？ 工具---检查工作的技巧 标准原则 —以标准作为检查工作的依据（实战案例3:标准与执行） 及时原则 —安排工作以后，需要及时检查 反馈原则 —把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 —检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离 第三单元授 权 授权的要诀 问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。 （实战案例4：授权与员工培育成长） 工具---什么样的任务可以授权 领导者很熟悉的任务 员工易上手的任务 目标较为明确的任务 工具---什么样的任务不宜授权 没有人选的任务 时间紧迫的任务 风险太大的任务 工具---授权的七大原则 权力要与职责相符合——下级有责无权 授权要有层次——越级授权 授权要给予适当协助——放任自流 授权要注意节奏——授权速度太快 授权要避免逆授权——不放心属下的工作 授权不等于弃权——授权中的控制不当 授权不是授责——把责任交给下属 互动：拼图游戏--计划与执行 角色： 计划小组、操作小组、观察员 规则： 完全按任务清单内的要求完成 （20分钟时间限时） 第四单元指 导 案例讨论：制定细节 1.爱迪斯在指导过程中犯了哪些错误？ 工具---指导的4C原则 清楚（Clear) 明确 (Concise) 完整 (Complete) 慎重思考 (Considerate) 工具---给予指导的六个步骤 思考如何给予指导 进行指导 取得反馈 随时为员工提供帮助 跟进 认可员工绩效 （实战案例5：工作指导与奖惩措施的结合） 第五单元拟定绩效期望 互 动： 上司对部属的期望 PK 部属对上司的期望 拟定绩效期望的两个方面 制定职位说明书 制定绩效目标 职位说明书样版 职位说明书样版 工具---如何制定有效的绩效目标 以职位说明书为基础 以公司和部门的绩效目标为依据 协助员工确定自己的绩效目标 确定员工的目标是否给公司带来回报 帮助员工制定达成绩效目标的工作计划 （实战案例7：与公司绩效期望不一致的员工） 第六单元 传达绩效期望 案例：批评的艺术 一家重要客户的总经理来访时，公司的业务经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的谈话： 李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。 小王：谢谢李总！ 李总：上周五，广东的赵总是不是来我们公司啦？ 小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。 李总：哦，那很好。但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当。规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待。否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不利于长远合作。 小王：…… 李总，我知道了，下不为例。 李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情。然后，你也跟他们的采购经理解释一下这个情况。另外，下次开会我会让张经理把接待客户的标准说一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些。好好努力，很有前途啊。 小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！ 传达不仅是书写或讲授 分析自己要传达的内容和传达方式 传达的方法要能够影响员工工作态度和积极性 （心理行为学方式：互惠式传达） 不要宽容不合标准的绩效 （实战案例8：员工的“绩效成果