BSC管理---平衡计分卡【DOC精选】.docVIP

平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入 尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。然而，盛誉之下的BSC也并非完美。BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链也很难做到真实可靠。一些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003）。 　　针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。 　　访谈对象简介 　　截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。 　　表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。 访谈企业简介 访谈对象简介 BSC运用情况的简介 企业名称1 企业性质 所处行业 所在部门 现任职务 引入时间 BSC所起作用2 A公司 国有企业 多元化控股企业 财务部 财务总监 2001年 战略管理 B公司 国有企业 多元化控股企业 财务部 财务部长 1999年 战略管理 C公司 国有企业 军工企业 人力资源部 人力资源部长 2003年 绩效管理 D公司 国有企业 多元化控股企业 财务部 业绩评价主管 2000年 绩效管理 　　1 由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。 　　2 一般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC在被访谈企业中所起作用。 访谈结果的列示与整理 　　企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2. . BSC的总体实施情况 问题 解决方法 BSC的相关理论 A公司 B公司 C公司 D公司 1.引入BSC的动因 最初通过财务与非财务维度的平衡来进行绩效评价，后提升为战略实施的核心工具。 基本是用于绩效评价，虽然也认识到了BSC在战略管理中的作用，但并未在公司的战略实施中进行运用。 受到BSC相关理论的影响，最初将BSC用于绩效管理，现在主要将其用于企业的战略实施。 在IBM咨询对公司的培训中了解了BSC，并将其用于绩效管理，并吸收了BSC以战略为核心的思想，将公司的战略规划由单纯的技术规划过渡为真正意义上的综合性的战略规划。 在普华永道对公司的培训中了解了BSC，考虑到公司改革的需要将其运用于绩效管理。 2.如何使用BSC （1）如何进行战略规划？ 未明确，因为BSC是战略实施的工具。 四家公司基本相同，公司战略由总部高管们提出，并责成总部相关部门（如战略规划部、企划部）进行实施；而具体的经营性战略一般由各下属公司、SBU等提出，根据重要性程度报总部审批。 （2）如何进行战略细化及落地？ 借助战略地图将战略分解成财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个维度。 未使用战略地图进行战略落地，完全按照企业自己的方式进行战略实施。 吸收了BSC的理念，借助战略地图将战略层层分解至个人，但未严格落地至战略地图所提出的四个维度。 未使用战略地图进行战略落地，但借助了BSC的理念，通过KPI与BSC的融合来完成。 未使用战略地图进行战略落地，完全按照企业自己的方式进行战略实施。 3.BSC给组织带来的主要影响有哪些 该项旨在对BSC进行审视，与理论无关。 最为主要的是BSC带来了整个组织理念上的改变，“战略”观深入人心。 4.影响BSC成功实施的关键因素 高管的支持、培训、员工对变化的认同、跨部门的执行和推进团队、会计及管理人员等因素都非常重要，但影响BSC成功与否的最重要因素是清晰的战略以及企业文化。 II .企业绩效评价非财务指标问题 1.引入非