《生产与作业管理》教材资料摘录.docVIP

前言（第4页）《运营管理》课程的结构和体系： 第一章 第6页 范例1 Landrum 技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提供商品与服务。下面的数据列出了一个简要的收入状况和该公司的三种战略选择。第一种战略选择是营销方案，使用这种方法可以使销售量增加50%，这样，公司利润将增加71%。然而，增加50%的销售量几乎是不可能的。 第二种是财务方案，可以通过良好的财务管理使财务费用削减一半。但即使这种方案能够成功实施，利润也仅增加21%，这种改善是不够的。 第三种为P/OM方案，该方案通过管理使制造成本下降20%，而利润竟增加了114%！ 在本例这种条件下，银行是愿意向该公司增加贷款的。 提高收入的各种方案 营销方案 ? 财务方案? 生产方案? 当前状况 增加销售收入50% 削减财务支出50% 降低制造成本20% 销售 $100,000 $150,000 $100,000 $100,000 商品成本 -80,000 -120,000 -80,000 -64,000 毛利 20,000 30,000 20,000 36,000 财务费用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000 收入? 14,000 24,000 17,000 30,000 ?增加销售额50%使利润增加10,000,即71.4%(10,000/14,000)。 ?削减财务费用50%,使利润增加3,000,即21.4%。 ?削减生产成本20%。使利润增加16,000,即114.2%(16,000/14,000)。 ?扣除固定成本(包括财务费用)后的收益。 第一章 第7页表1.1 表1.1 不同组织在生产与作业管理功能上花费的消费收入的百分比 肉 类 家 具 餐饮业 重型设备 包括工业 制造业 制造业 生产/作业 材料 79% 40% 38% 42% 直接劳动 8% 15% 20% 12% 附加费用、监督及供应 3% 22% 16% 23% 90% 77% 74% 77% 销售、财务、总务与管理费用 9% 15% 22% 20% 利息、非经常项目、税收及利润 1% 8% 4% 3% 注：所有标准类已被合并，故所有数字均为近似值。 第一章 第11页 图1.5 生产率提高后…… 成本被削减…… 工资增加了…… 每人每小时生产出的部件 每个齿轮成本 工人平均年薪 资料来源：Whirlpool Corp.; American Productivity and Quality Centers, as reported in the Wall Street Journal (May 4,1992) : A1-A4 图1.5 生产率提高的影响是什么？当生产率上升时，成本可能下降，工资反而上涨，这些进步也曾发生在惠而浦的密执安州的本顿港工厂。