地产发展历程及模式分析.ppt

业务︱项目︱高端别墅 建设高端别墅项目近70万平方米，已竣工50.3万平方米，交付业主1300余栋 。 业务︱项目︱中高端花园洋房 建设中高端花园洋房53.9万平方米，已竣工27.9万平方米，交付业主近2000户。 业务︱项目︱中端高层公寓 建设中端高层公寓205万平米，已竣工115.8万平方米，交付业主8000余户。 业务︱项目︱商业地产 建设商业地产近50万平方米，已竣工34万平方米，持有2个大型都市购物中心，三个社区商业中心，合作品牌商家800余户。 北京区域09年内在建二级项目4个，一级开发项目2个 重庆区域09年拥有二级开发项目7个，一级开发项目2个 成都区域拥有二级开发项目5个，一级开发项目1个 西安区域拥有二级开发项目4个 上海区域拥有二级开发项目2个，一级开发项目1个 设计阶段成本管理 --------方案设计阶段 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件； 方案设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算（方案）》； 如《项目成本测算及验算（方案）》未超过《方案设计任务书成本控制附件》中预设总成本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。 根据审核通过的《项目成本测算及验算（方案）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。 设计阶段成本管理 ----------初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤） 初步设计完成后 20 个工作日内： 项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》 项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算（初设）》 如《项目成本测算及验算（初设）》未超过《初步设计任务书成本控制附件》中的预设总成本（除土地外开发成本）的 3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。 根据审核通过的《项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。 工程实施阶段成本管理 79 目标成本制定 《项目目标成本》由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司 PMO 审核后确定，同时抄送公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部； 《项目目标成本》在初步设计完成后 30 个工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后 30 个工作日内完成《项目目标成本》） 《项目目标成本》需按照集团统一模板编制。 工程实施阶段成本管理 动态成本跟踪 项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本》录入到成本系统； 合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理 负责对拆分情况进行复核。 每季度最后一个月 25 日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提 交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项 目成本回顾报告（季度）》 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a) 如总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理 （抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部） b) 其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人（抄送地区公司 PMO、全体项 目团队成员、集团运营中心、集团财务部 c) 如出现总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）× （1+5%），应立即走 a）流程。 如出现上述 a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理； 工程实施阶段成本管理 81 项目竣工成本确认： 由计财部负责组织，造价