第六章冲突与冲突管理讲解.ppt

4.冲突的价值和作用 * 　　团队中的冲突是一把双刃剑，取决于处理方法的不同，表现出：建设性、破坏性。 建设性 破坏性 积极作用 暴露问题、增强活力 加强凝聚、提升能力 鼓励竞争、激发创新 消极作用 影响健康、耗费时间 影响团结、损害形象 形成对立、相互制约 内耗士气、损害绩效 处理方法：沟通、妥协、 变通、理解、合作 处理方法：对抗、不沟通、 不妥协、不变通、不合作。 妥善处理！有效控制！向好的方向发展 二、冲突的层次 ? 1.个人内心的冲突 ? 2.个人与个人的冲突 ? 3.个人与团对的冲突 ? 4.团对与团对的冲突 * 1.个人内心的冲突 当个体知道他们自己思想不一致时，就出现了个体自身的认识性冲突。 * 常见的冲突来源有： 1、本能欲望和内心道德标准的冲突。 2、内心的完美情结。 3、负面思维模式。 4、对真实自我的不接纳。 5、对现实生活的错误认知。 挫折 冲突 不满 案例：囚徒困境 2.个人与个人的冲突 　　 甲沉默 甲背叛 乙沉默 二人同服刑1年 乙服刑10年，甲即时获释 乙背叛 甲服刑10年，乙即时获释 二人同服刑3年 * 3.组织中的冲突-个人与团对的冲突 * 案例：职业经理人的忠诚度 “手机狂人”万明坚 * 4.团对与团对的冲突 资源的争夺 职权的重叠 三、处理冲突个人风格测试及解析 竞争型 强制型 回避型 妥协型 协作型 合作型 迁就型 不合作 合作 低 满足对方利益的愿望 高 坚持 不坚持 满足自身利益的愿望 高 低 托马斯-基尔曼模型 * 案例：竞争 1.肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 2.由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款 200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。 * 1.竞争、强压性方式 强制：这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张 好处： 强硬的风格有时真的有用 赢得时间 潜在的风险： 人际关系的损害 冲突的表面解决 运用条件： 对获胜很感兴趣 对维持双方关系并不在意 当事情很紧急，需要马上作出决定 拥有绝对的优势 * 以下情况应采取竞争的策略！ 当处于紧急情况下，需要迅速果断的作出决策并要及时采取行动时； 你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； 在你知道自己是正确的情况 下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争行为中受益的人； 小故事：所罗门断案！ * 1.部门提出要招聘几个新成员补充力量，已经过了十月了，新员工还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招新员工。 2.柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。 * 案例：回避 2.回避性方式 回避：双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决 好处 避免不必要的冲突 可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来 把关注力集中在更深层次的问题上 比较安全，至少表面上看起来如此 运用条件： 1.对解决冲突没有兴趣 2.冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远影响。 3.解决冲突的时机还不成熟 4.直面冲突的风险太大 5.面临的冲突只是其他更深层次问题的表象 * 以下情况应采取回避的策略！ 发生冲突的事情是微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决； 当你认识到不可能满足你的要求和关心时； 当收集信息比立刻决策更重要时； 当一个问题是另一个更大问题的导火索时； 当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时； 当发现不是解决问题的最佳时机； * 1.由于业务压力比较大，阮经理终于还是问了问任经理新员工招聘的事，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了”。 2.来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。 * 案例：迁就 3.迁就型方式 迁就：团队冲突的双方