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以责任约束为核心的弹性管理模式 广东中人企业（集团）有限公司 广东中人企业（集团）有限公司，简称“中人集团”，是国有资产控股的规范公司，是一家以工程科技为主业，集通信、建筑、公路、环保、自动化、产品生产、商品、贸易、技术开发等为一体的大型企业集团。她是国家建设部核定的一级建筑企业，具有邮电通信工程、房屋建筑工程、爆破及环保工程等四个一级施工资质，同时具有市政工程、装修工程、公路工程、建筑防水工程、钢结构网架工程等五个二级资质，还拥有通信工程类甲级和建筑工程类乙级设计资质，进出口经营权。目前，中人集团成员企业20家，注册资本3.3亿元，在编职工1638人。 中人集团于1992年初成立，原属军队企业，曾获得“全军优秀企业”等多种军队企业的最高荣誉。1998年底，按照党中央、中央军委关于“军队不再经商”的规定，移交给广东省政府，成为广东省广晟资产经营有限公司的成员企业。中人集团在成立之初，仅有固定资产23万元，14名在编职工，并且负债287万元。至2000年，固定资产增长到3.64亿元，年产值22.7亿元、实现利润5680万元、缴纳税金5800万元，并被评为生产经营先进单位，成为广东省百户试点骨干企业。可以说，中人集团从无到有，从小到大，其发展速度之快、经营效率之高，堪称国内企业发展史上的奇迹之一。而创造这一奇迹的，则是凝聚着中人集团领导职工汗水和智慧的以责任约束为核心的弹性管理模式，它是整个中人生产经营管理机制的中心内容。 中人集团的管理者们从集团成立伊始，就致力于克服传统的、一般军队企业的管理弊端，努力探索一种既能充分发挥职工个人潜能、积极性和创造性，又能有效凝聚职工个人、发挥集体聚合力量的新型管理模式。他们从个人与集体的辩证关系出发，紧扣沟通个人与集体联系的关键环节—利益环节，创造性地对劳动用工制度、人事制度、利益分配制度、上下班作息制度、“集团工作部门”工作制度、财务制度、领导保障制度、福利制度等基本制度进行了大刀阔斧的改革，把职工从传统的条条框框、论资排辈的束缚中解脱出来，形成了一整套既充满弹性又不失责任约束的新的管理模式，一方面使全体职工的个人特性与内在潜质得到充分张扬，另一方面又创造了“我离不开中人、必须依靠中人”的命运共同体纽带，把集体与个人、集团与直属企业、直属企业与基层企业紧密地联系在一起，实现了个人与集体利益的同步最大化。这一模式的成功实践，对国有企业改革中如何充分发挥个人与集体创造力、构建集体与个人之间、母子公司之间的规范关系、实现集体与个人“双赢”、解决普遍存在的“不放就死、一放就乱”、“赚了人人争、亏了无人管”等顽疾，无疑具有巨大的理论与现实借鉴意义。 模式由来 1992年初，针对经营失误、出现亏损的状况，上级主管部门调整了中人集团的领导班子，任命陈飞林为总经理。在邓小平南巡讲话精神的鼓舞下，新的领导班子甫一上任，就对集团的经验教训加以认真总结，对传统的经营管理模式进行深刻反思，在发现过去生产经营管理中存在种种弊病的基础上，以“发展才是硬道理”“三个有利于标准”等为指导思想，大胆突破，边干边学，逐步探索出一种新的管理模式。 （一）传统管理模式的弊端 在起步初期，作为一个军队企业，可谓是一穷二白：没有资金、土地，没有自己产品、施工队伍、生产技术及生产设施，只有14个人。严竣的现实条件决定了集团一开始不可能走房地产开发、投资建厂等实业发展道路，而只能依托自身拥有的工程施工技术、良好的部队形象、特殊的团队战斗精神以及人才优势走“技术、劳务赚钱”的道路。但是，如何发挥技术、劳务、人才的优势，实现滚动发展，可是一项新的课题。这是因为，新的领导者们发现，如果按照传统的管理模式来组织生产经营管理活动，将不避免地存在以下弊端： 1、用人机制僵化，不利于人才的选拔和培养。集团的员工主要来自部队，其中相当一部分军人在部队中成绩突出，并获得了一定的职务和待遇级别。按照传统的思路，这一部分人进企业以后，要安排一定的职务并给予相应的待遇。这样一来，一方面企业会出现“官多为患”，甚至会出现“为官设岗”的情况；另一方面，由于职位按照在原部队的历史贡献套定，会导致基层职工奋斗动力不足，真正懂经营、善管理的人才难以脱颖而出，致使符合市场经济和企业发展需要的人才奇缺。 2、利益分配级别化、平均化，难以有效地形成激励机制。按照传统的思路，职工的工资、奖金、补贴以及其他福利待遇，总是与其原职务和级别挂钩，这样不可避免地把部队级别保留到企业利益分配领域，使同级别的人多干、少干、不干一个样，形成事实上的“奖懒罚勤”、“奖劣罚优”。特别是对级别较低的职工群体，往往会感到收入上的差距难以靠个人努力弥合，从而扼杀了他们的积极性与创造性。 3、生产经营风险与收益不对称，激励与约束机制失效。由于利益分配与实际工作绩效脱钩，对决策者个人来说，实际上是一种