董事监事的素质-国家科技评估中心.ppt

团队建设与领导力开发 申 林 副教授、高级工程师 几点总结： 自觉地认同一个统一的目标，担负的 责任和愿意为此而共同奉献。 用岗位找到最佳的协作方式； 让员工深感被尊重和被重视； 鼓励坦诚交流，避免恶性竞争； 不断地释放团队成员潜在的才能和技巧； 团队建设的绩效瓶颈究竟在哪里？ 并不是各成员太无能，而是成员们太“能干”----谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。 2、高效团队的结构与自己的角色 年龄结构：即要由不同年龄段的人员组成，有经验丰富的老人、承前启后的中年人、朝气蓬勃的年轻人，按梯形结构形成一个领导群体，发挥各自的最优效能。 知识结构：即要由熟悉不同专业的人员按合理比例组成，使领导班子具有分管各方面业务的内行和多方面能力，适应各项业务的需要。 智能结构：即要由具有不同专长和智能特点的人以合理的比例组成，互相取长补短，发挥智能最佳效应。 职业结构：要由从事不同职能工作的人员组成，有从事思想政治工作、业务技术工作、行政后勤工作等的各类人员，能把全面工作真正抓起来。 心理素质结构：即要由不同气质的人组成，有深谋远虑、善于决策的人，雷厉风行、敢闯敢干的人，谦虚谨慎、耐心细致的人、团结同志、善于协调的人。 地域结构：要由来自不同地域，具有不同的风格的人员组成，为了一个共同的目标，来自南北东西、五湖四海。 团队角色 主席/协调人：掌握方向，发挥成员的优势 塑 造 者：努力使团队活动有所集中 专 家：专业知识和经验及相关的工作经历 革新者/助手：推荐新建议和创造新方法 员工/实施者：保证行动顺利进行 实 践 者：控制进程、期限及准确性，检查督促 监管/评估者：客观评价可行性与价值，能解释与评价复杂问题 资 源 调查者：了解外部意见、信息、发展及新的可能性 团 队 工作者：鼓励、帮助成员 3、如何管理破坏者——酒与污水定律 组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、信任和妥协的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。 破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。 如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。 案例 天净管业的80后员工培育 4、团队领导 领导个体素质 政治素质 道德素质 能力素质 知识素质 心理素质 身体素质 胜任力模型构成 组织发展包括愿景理念、文化价值、战略决策、开拓创新； 业务运营包括流程设计、管理执行、过程监督、绩效评价； 能力建设包括人员选拔、能力开发、留人、自我管理； 团队管理包括领导、影响力、沟通谈判、激励 三、领导力开发 1、提升个体领导素质 途径：理论学习+社会实践 方法： （1）教育： 善于读书 、经常接受培训教育 （2）实践锻炼： 积极参加社会组织活动 （3）修持： 通过自我解剖和从他人中认识自我 （4）传帮带： 与有知识、有德性的人交朋友 改善领导艺术 领导者如何选择有效的领导方式 与上级关键领导者的联盟程度 组织的性质与类型 下属数量的多少与成熟度的高低 工作对结构化和非结构的需求程度 与个人利益相关性和与组织利益相关型的对比 工作专业化程度与领导者个人素质的关系 如何有效使用权力 拥有权力和有效使用权力是不同的。 有效运用权力的目标是运用与组织和员工两者的需求相一致的方法来影响他人的行为。 2、怎样当好副职领导 副职领导者行使权力的方法与艺术 １、尊重而不吹棒。首先，对正职要支持、尊重和配合；其次，在正职因其它原因不便直接提出的问题，要在政策允许的范围内解决；再次，在难题面前解围。既尊重又不吹捧。 ２、请示而不依赖 。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。 ３、主动而不越权。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。但不能出风头，抢镜头，争个人的职权。要知道谁是老大谁是二。 协调的方法 （1）协调组织的方法和艺术 目标分解式协调。 副职把领导系统的总目标，按照各个层次子系统的职能和任务以及需要协调的内容，逐级分解到各个层次的子系统一直到个人，定期考核，并且与个人的奖惩和升降结合起来，以促进各层次各类人员的协调配合，保证领导目标的实现。 主题例会式协调。 由副职牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各平行部门之间的横向联系，解决面临的新问题。例会是解决横向管理中的“例外事件”的专门性会议，而不是研究各职能部门责权以内的例行工作。 合署办公式协调。 根据工作的需要和问题的性质，将有关的几个职能部门联合在一起办公，集中解决一些必须通过协调才能解决的复杂问