发展过程管理内部使用禁止外传.pptVIP

* 发展过程管理 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 本章要点 企业的生命周期 发展的道路不是笔直的 摇摆现象 崛起的多为边缘企业 发展过程中的失败 动态平衡和权变观念 企业家精神 不确定环境下企业的对策 战略柔性 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 引子－英特尔公司的战略转型 英特尔是存储芯片的开拓者。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域更是睨视天下，无出其右，市场占有率近乎百分之百。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。当时日本有恐怖的制造能力，他们的产品既便宜，质量又出奇的好。 　　英特尔（INTEL）公司前任CEO安德鲁·格罗夫（Andy Grove）分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：与日本公司正面交锋，通过技术升级，甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；退出市场，寻找新的商机。而格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略，应该就是转移战线。 　　这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说，近乎是难以接受的。“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。经历了数月的争辩，天平倾向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。 　　格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康公司生产芯片的订单，在这单业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中。当时尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣，格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值，他以6万美元从尼康公司购买了这项专利。 　　从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中，经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新、更为强大的微处理器帝国诞生了。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第一节 发展过程的若干问题 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 一、企业生命周期 形成期 成长期 成熟期 衰退期 绩效 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 一、企业生命周期 衰退期 成熟期 成长期 形成期 这时的企业生存能力比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，很容易受到原有企业的威胁，风险性高，而且最为重要的问题是资金匮乏。这一阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足。 处于成长期的企业可以在比较短的时间内获得较高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率大幅提高，员工人数也增加，主业也日益明显，抵御市场风浪的力量也得以加强。缺点或风险在于：一是企业容易陷入创业者陷阱；二是战略盲动；三是制度化。 进入成熟期的企业成长速度会放缓，但利润率却会提高。一般这种企业都是大型企业，生产规模已经很大，市场占有率也很高，竞争对手已经不太容易撼动其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以获得比较好的收益。但缺点在于灵活性大大降低，企业内官僚主义盛行，威胁到企业的长远发展。成熟期后期的企业一般都开始考虑多元化