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優勢資源戰 學生:吳櫓維 N99n0003 指導教授:林育理 老師 管理原則的演進 每種方法都各有貢獻，但 很難釐清它們到底是以先前學說為觀點或是反駁先前學說→造成經理人的混淆 規劃趕不上變化 大企業被組織層級較少競爭者打敗(Ex:通用、GM等) 過去許多企業策略不一定適用 因應對策:大幅轉型與內部重整(沒有起色) 較適合的策略 資源基礎論 (RBV ,Resource-Based View ) 資源基礎論 結合內部分析與外部分析 優勢:用清楚的管理詞彙來說明 為何有些競爭者的獲利較高 如何實際運用核心能力 以及如何發展出合理的多角化策略 將公司的內部能力（指它表現良好的部分），與外在產業環境（指市場需求及競爭對手提供的產品）連結在一起 資源與能力 公司擁有的資源與能力很重要，但要以外部競爭觀點來看 能力與資源為公司競爭地位核心，並受需求、稀有與專有性三項力量互動影響 企業有有形與無形資源，而這兩種資源可轉為企業獨特能力，資源是無法複製，因此這些資源可為競爭優勢(EX:馬莎百貨競爭資源力) 不管競爭優勢來自哪裡，最後都可歸因於擁有高價值的資源，讓公司比競爭對手表現得更好，或成本更低 有競爭價值的資源 資源是不能單獨評價，而要在資源與各項市場力量的互動之中，評定資源的價值 資源會隨間背景不同價值會不同 經理人往往會發現，很難客觀辨識與評價公司的資源 RBV可以讓這個過程變得 更有條理和更有方法。 如何在市場測試為效資源 1.不可模仿性 實質獨特性:完全無法複製(藥品專利) 途徑依存性:競爭者無法立即了解其優勢，因優勢是經過長時間累積(品牌忠誠度) 原因不明:競爭者無法明確模仿其成功價值(組織能力) 經濟性嚇阻:企業大規模投資以領先對手 如何在市場測試為效資源(續) 2.耐久性:越耐久具有價值，但快速變遷的時代，技術雖推陳出新，但仍會被快速趕上，以此作為核心能力是有極大風險 3.專有性:所有參與者(客戶、廠商、供應商等)共有，但有風險性(EX:融資併購公司:員工會跳槽或是自行成立公司) 4.替代性:替代性產品的衝擊 5.競爭優越性:公司的獨特能力(核心能力)應該更精確檢視非自己覺得好就好EX:用量化衡量顧客滿意度 策略瞄準下一輪競爭 最好的資源往往是無形的 最近的策略方法多把重心放在軟性的企業資產上，例如，文化、技術、促成企業轉型的領導者。 文化、技術之無形資源使經理人必須了解市場力量如何左右資源，因此。不論現有的資源多麼卓越，經理人需將資源運用在具有吸引力的產業中，為公司創造競爭優勢。 如何創造競爭優勢 1.資源投資:所有資源都會耗損，所以要不斷投資(EX:整修店面、開設新店、多角化經營)但投資有風險，所以需審慎檢視競爭動態。 2.資源升級 增加新資源-INTEL為技術增添新品牌-Intel inside 建立公司現有能力的替代資源-將公司結構更進一步成為更具吸引力的產業 持續增加新能力-長期發展，為最成功模式 不斷接受挑戰 如何創造競爭優勢(續) 3.資源利用(思考) 本身資源是否可在市場創造優勢，努力將資源運用到那些市場上 如何利用進入新市場改善公司資源 未做到的案例: 迪士尼在創辦人過世後發生的情況，當時，迪士尼並未充分利用公司的寶貴資源，結果引來敵意收購的威脅 好的企業策略，需要不斷重新評估公司的事業範圍 企業多角化易犯的三個錯誤 高估可以移轉性:高價值雖難以模仿但公司本身也難以複製(用相同的策略前進不同國家卻失敗) 高估競爭能力:產業吸引人因為進入障礙高，如果無法精確了解現有產業資源是否能配合新進產業，容易導致失敗。 高估一般性資源:未考慮市場競爭特殊狀況，憑經驗進入市場也易導致失敗 結論 公司要建立獨特資源與能力需要 管理者敏銳的觀察力 對自己資源做嚴苛的市場測試 對競爭動態的了解 * *