提高模仿障碍.ppt

提高模仿障礙 藍色海洋策略本身即具備相當模仿障礙。有些障礙屬於作業層面，有些則屬於認知層面。藍海策略通常能夠維持10~15年，而不至於碰到具威脅力的挑戰。可口可樂、賓士汽車、聯邦快遞、7-11都是明顯的例子。這種持續力可以追溯到以下這些藍海策略固有的模仿障礙： 雖然飲料業的成本低，其產品也容易製造。但是「可口可樂」不單只是一罐飲料，它具有一些讓其他公司難以模仿的特質。例如：高知名度、高市場佔有率，以及它公司的傳奇、特殊文化，曾經有人將配方偷出，做成口味一樣的飲料，只是包裝不同，但是銷售不佳。甚至就連「可口可樂」自己要改配方，作「新可口可樂」都被全美國人民抵制。最後「新可口可樂」徹底失敗。 專利權或法律許可阻絕了模仿 價值創新帶來的龐大業務量，迅速導致成本優勢，史前在模仿者一直處於成本劣勢，例如，沃爾瑪商店在採購上的龐大規模經濟效益，對於想跟進的同行，發揮了強大的遏阻作用 民國七十十一年(1982)Apple電腦的普及程度如同今日的PC，仿貌Apple的電腦如雨後春筍般的出現，因為Apple保護其專利權，全球查禁仿冒Apple的電腦，在同時期神通電腦依類似Apple電腦的規格發展出小神通電腦，稍後宏碁電腦亦發展出小教授一號。民國七十二年(1983)小神通斬獲建築師公會一千餘台採購訂單，為當年台灣最大的個人電腦採購案。然而，好景不常，在推出小神通不久之後，為了避免侵犯了Apple電腦的專利權，神通工程人員想盡辦法跳脫與Apple類似的設計部份，但是不論如何修改，仍無法避開Apple的專利部份，於是在推出後約一年半的時間，神通忍痛放棄小神通，改發展其它類型產品，這就是至今鮮有人知神通的「小神通中英文電腦」，小神通亦是神通自創品牌的早期作品。 有意模仿對手的企業，經常必須大幅改變現有模式，因此引發政治角力；公司仿效藍海策略的信念因此延後，難有結果。例如，西南航空創造出新式服務，用開車的成本和彈性提供搭機旅行的速度。其它業者如果要模仿這種藍海策略，必須大幅調整航線，重新訓練員工，改變行銷和定價方式。更重要的是企業文化也必須徹底改變。所有企業的內部政治結構，幾乎都無法在短期內承受這些重大的改變。 一家企業提供價值躍進時，他創造的品牌會迅速贏得廣泛迴響，在市場吸引大批忠實顧客。積極模仿的同行即使花在多錢大肆宣傳，都很難超越創新品牌掌握的人氣，例如，微軟公司想盡各種辦法，想要壓倒直覺公司價值創新的理財軟題＜快捷。微軟花了10年以上的工夫，使盡各種的手段，不知砸下多少本錢，快捷始終屹立不搖。 適時重啟價值創新 幾乎每個藍海策略最後都會被模仿。在跟進模仿的企業企圖搶佔那片藍海時，一般企業通常會發動攻勢，保護得來不易的顧客群。但是，模仿者大多不會輕易罷休。由於一心想保住市場佔有率，你可能落入競爭、拚命擊敗對手的陷阱。經過一段時間競爭可能取代顧客，成為你的策略思考和行動的核心。如果一直維持這種作法，價值曲線的基本型態，會與競爭對手越來越接近 為了避免落入硬碰硬的競爭陷阱，你必須隨時注意策略草圖上的價值曲線。持續觀察價值曲線所透露的訊息，他會告訴你是否到了展開價值創新的時刻。一旦你的價值曲線開始與競爭對手越來越類似，就表示你應該設法開啟另一片藍色海洋， 注意價值曲線，也能讓你在現有營運仍然獲利豐盈時，不致輕率改變方針，追求新的藍色海洋。只要公司的價值曲線仍然焦點明確，並具備強大的號召力等特性，就不應該重新創新價值，反而應該專注於改善作業方式和擴展業務範疇，已達到最大的規模經濟效益和市場範圍，延長擴大收入。你應該在這片藍色海洋把自己變成市場上的移動指標，拉開模仿者的距離，讓同行無法輕易跟進，盡可能延長主宰這片藍色海洋的時間，使模仿者難以招架。 一旦競爭加劇，總供給超過需求，就會開始出現流血競爭。隨著競爭者的價值曲線越來越接近，你應該開始進行新的價值創新。因此，藉著在策略草圖描繪價值曲線，並不時重新描繪競爭對手的價值曲線，而且與自己的曲線加以比較，你隨時可以看出模仿程度，瞭解價值曲線趨向重疊的情況。 這三個國際品牌都是屬於運動品牌, 只是在台灣的發展路線不一樣, 各自發展自己的商品線與品牌屬性。Nike在台灣,主力是運動商品, 所有的商品線幾乎都是以運動為主要訴求而發展出來的, 針對不同的運動發展不同的商品, 利用許多研發的科技注入商品, 讓運動員能夠發揮其最潛能; 除了運動商品以外, 近年積極發展運動休閒穿著商品, 例如Nike air force 1,或是Nike dunk sb系列, 也頗受消費者好評Adidas也是以運動為主, 由於市場接受度以Nike較高, 所以在運動商品的表現上就比較遜色, 但仍然有持續研發其科技產品; 但是其休閒流行系列original city系列則是比較受到年輕族群的青睞, 尤其是服飾方面P