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十二、重要性-迫切性（PQM）模型 根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。 十三、企业风险评估模型 在风险暴露区内，风险不易控制；在风险控制区内，风险较易控制 十四、选择标杆企业的二位模型一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。 组织结构咨询工具精选 一、组织结构设计的前提—以战略为导向 二、以战略导向为核心的一系列基本原则 三、战略目标与组织结构之间的关系 四、企业处于不同生命周期，需要采用相适合的组织结构 五、企业管理的本质 六、利用各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构的思路 七、企业整体组织管理体系设计中的关键环节 八、影响企业组织结构的重要因素 九、管理架构设计的流程 十、企业集团的组织结构特征 十一、集团组织结构设计的典型思路 十二、总部机构重组后，增值服务的手段及设计原则 十三、集团总部及组织各部门的任务与使命 公司治理结构管理咨询 公司治理结构管理咨询方法 咨询方法的应用原理和方法体系 正式咨询的调查诊断方法 改善方案的设计和决策方法 改善方案实施指导的方法 一、中国产业发展的八大转移 二、中国企业管理的发展三部曲 从创业阶段的熟人管理，到成长阶段的能人管理，再到发展阶段的职业经理人管理，每一步都对管理人员的素质和能力提出了更高的要求。就像是足球场上真正带球冲到对手门前准备临门一脚的人永远是少数精英一样，企业发展到成熟阶段，必然需要引进优秀的职业经理人。 三、中国改革开放20年先后产生的三代民营企业家 四、一个中国企业家的成长经历 五、中国企业制度竞争力发展的四级台阶 说明：一般情况下，中国企业两年上一个台阶。在创业最初的两年内，企业竞争力主要表现在企业员工的竞争力上。随后企业进入高速发展的阶段，这两年中，企业竞争力表现在最高管理层的竞争力上。第三个两年期，企业竞争力体现于董事会治理结构竞争力。最后，当企业进入成熟期时，企业竞争力表现在股东结构的竞争力之上。经过八年的奋战之后，此时，当年创业的企业一把手往往面临着一个新的问题：选择第二代接班人。所以，伴随着企业发展的“四级台阶”，企业老总也需要完成八年的交接班计划。 六、原创能力比较-中外企业家 七、中国企业的综合竞争力新公式 文字说明 企业为赢得未来长远的发展，必须立足于核心业务，积极拓展新兴业务，同时预留个别候选业务。在拓展第二层面的新兴业务时，中国企业应先解决所有权制度的创新机制问题，也就是从根本上解决了开拓新业务的动力问题。在第三层面上，企业可从投资的角度选择个别有潜质的业务，进行新产业的创业投资。 八、中国企业危机周期L2C2模型 九、中国企业治理结构设计原则（公司法规定的除外） 十、中国企业董事会管理四阶段--1 十、中国企业董事会管理四阶段--2 战略咨询工具模型 一、战略咨询项目总体思路 二、战略咨询项目的框架结构 三、战略咨询项目的详细步骤 四、系统化的战略反馈体系 五、企业战略决策的决策阶梯 六、根据决策阶梯制定的战略决策表 七、最终战略可能是各种草案的综合 八、战略从制定到实施的整体流程 九、一个战略实施的基本思路是要形成从实施到结果反馈的循环。 十、战略实施的四个基本步骤 十一、产业生命周期模型