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精益黄绿带项目总结 （吴荣鑫 卢思亮） 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。一、目前车间开展的绿带项目如下表： 还有表面效率提升项目、机具生产力提升及锁扣生产流动项目，共26个绿带项目。目前项目更多先行于车间的试点，下阶段将全面铺开。 9个布局优化项目评价 取得的收益： 经过布局调整后形成生产团队，统一工作、统一时间休息、工作负荷均衡化、且作业无弯腰工序间无料箱，工序内单件流动，取消了叉车的使用 2、不足之处及持续改善方向 让布局项目从理论层面真正付诸实践，突破大批量、功能性布局的思路。 加强车间与部门、部门与部门协作配合。 改善速度加快，整体上在生产力、在制品控制及制造周期三个大方面有大的突破。 7个快速换模项目评价 取得的收益： 换模改善时间全公司减少480.1H/月； 形成换模作业指导书20份； 换模标准作业培训人数达324人次。 2、不足及持续改善方向 实现磨加工内换模突破性改善 加大标准化的输出与教育培训。 对改善后的换模方法进行数据化的分析、检讨，验证、确认改善效果。 对整个作业现场的换模标准化进行维持并对整个换模流程实行监控 收集每次换模的数据与分析。 6个标准作业项目评价 1、取得的收益（定性） 试点班组作业标准化，异常损失时间控制 掌握提高生产力三个改进方式：产量增加、人数减少、自动加工时间减少。 2、不足及下阶段改善方向 实现从试点到全部产品的覆盖 加大标准化的输出与教育培训。 让所有现场管理人员都掌握标准作业作成和使用方法 以现场观察为主，电脑分析为辅，加大现场观察分析，改善清单在量与质都有突破。 对整个作业现场的标准化作业维持，并对整个生产过程实行监控，收集生产力及异常损失时间数据进行持续分析改善。 TPM全面生产维护项目评价 1、项目取得的收益 MTBF：全称是Mean Time To Failure，即平均失效时间。MTBF提升。 MTTR：全称是Mean Time To Repair，即平均修复时间。MTTR降低。 OEE提升。 不足及下阶段改善方向 加大点检标准（细化的点检）完善及目视化程度。 故障原因收集分析及OPL（一点教育）的积累。 项目目视化。 建立监督检查，确保保养基准落实执行 二、绿带项目推进5大问题点总结 1.管理人员、作业人员的观念改变不够。 项目组长大批量生产、一劳永逸的思想普遍存在，放不开手去干项目，顾忌颇多，难以达到精益生产的预期目的。 2.项目区分太开。 标准作业与快速换模都有相通的点，目的都是通过改善减少浪费使作业标准化。两个项目组长都是同一个车间的主管，项目虽是分开做，但是资源没共享，事倍功半。 3.实施过程遇到困难就停滞不前。 “三个臭皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手。 4.改善要自己动手。 改善要用脑袋而不是靠钱袋，不要一碰到问题点就想到投入新工位器具、设备大改，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。 5.缺乏整体配合，互相等待和推诿。 部门认为精益生产实施只是车间的责任，与其它的单位无关。车间认为我把报告提交上去，坐等事情由部门安排了。这两种想法都是不负责任的。车间与部门不能充分协作的话，就算是有好的方案，也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。 （二）精益黄带项目总结 随着车间绿带项目的开展，车间的中层主管对项目的内容和推进方式有了一定的认识，开始起到火车头的作用，主导项目的推进。由车间中层主管组织策划，车间班组长配合实施改进的项目推进方式逐步确立，项目推进取得了一定的成绩，同时也暴露了项目推进过程中的一些问题点，比如班组长组织策划能力不足，操作者参与度不强等问题。因此，在绿带项目推进过程中，提出了黄带项目。 与绿带项目不同的是， 黄带项目改变了以中层主管主导，班组长配合实施的推进方式，以班组长主导黄带项目，组织策划项目推进并调动操作者的积极性，让操作者也能参与到项目的过程中来，让每个人把精益生产的理念融合到自己的头脑里面，起到全员参与的作用。 在精益企业中，团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。一个企业光靠领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。 （表格1） 如表格（2）所示，黄带项目确立了以班组长为项目组长，班组成员为项目组员的组织架构，明确了项目现状和改善后所要达到的目标以及项