IBM全面薪酬战略的实践经验.docVIP

IBM全面薪酬战略的实践经验作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。90年代中期，郭士纳出任CEO并帮助IBM停止了它在IT市场上的“自由落体运动”，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式——全面薪酬体系。 IBM实施全面薪酬战略的过程非常清晰：首先，IBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用，那就是提供一个由各种元素混合组成的、可以自由选择的全面的薪酬包。对于蓝色巨人来说，这样的薪酬模式转型是整个企业文化转型的重要组成部分。其次，IBM在实施整个全面薪酬体系的过程中有条不紊、丝丝入扣，既符合全面薪酬体系实施的通用法则，也具有自己的特点，具体如下：1.明确目标：通过全面薪酬体系来倡导绩效优先的文化，鼓励员工创造高绩效；满足员工各方面的需要，赢得人才并避免因为人才流失给企业带来价值损失；同时要能降低管理成本，赢得市场。比如通过全面薪酬留住核心员工，减少由于招聘、甄选等带来的直接成本和各种机会成本。2.把握时机：IBM在郭士纳最初决定变革文化的时候，就已经把薪酬模式的变革提上了日程，尽管改革薪酬战略的后果可能会被放大。3.开发IBM特色的全面薪酬项目：过去薪酬增长被视为IBM人的自然权利，随着人才竞争的日益严峻，蓝色巨人发现陈旧的付薪结构限制了它的竞争能力。现在的IBM增加了可变薪酬的使用，使得绩效最优者可以挣到绩效最差者的2.5倍收入，薪酬增长权利逐渐变成了对员工个人的贡献付酬。此外，IBM特别强调积极的工作经历，他们认为“‘IBM作为一个值得工作的地方’的信誉至关重要”，具体有如下做法：表扬、工作和生活的平衡、文化、发展和环境等等。股票期权的引入也是一个巨大的挑战，因为它给予了员工对未来贡献的预期。4.明确绩效标准：IBM特别强调可变工资与绩效的关系，他们通过IT系统来提高衡量绩效结果的速度，并且坚定地对不同风险、不同性质的业务根据实际绩效水平提供不同种类、不同数量的报酬。5.注重学习成功企业的经验：IBM坦陈自己不是采用全面薪酬战略的第一家，它的成功就在于虽然学习借鉴过别的企业的全面薪酬战略的做法，但没有一味模仿，他们知道自己想通过全面薪酬战略带来什么样的改变，领会的是全面薪酬的思路，执行的是具有IBM特色的薪酬策略。6.开放、鼓励参与：自1995年开始并延续到1996年，IBM完全抛弃了之前的薪酬支付体系，而是建立了开放的薪酬决策体系，特别是让直线经理们做出付薪决策，鼓励基层管理者的参与。7.加强协作：IBM的重振旗鼓是有代价的，虽然采用全面薪酬降低了管理成本，但是与薪酬和福利有关的总成本却从1993年的210多亿美元激增至2003年的500亿美元，这大大增加了劳动成本管理的复杂性。为了应对这一问题，IBM没有单单让薪酬与福利团队负责整个劳动成本管理，而是让其他部门，比如直线管理者、劳动力管理部门、招聘部门和财务部门都承担起相应的责任。8.员工反馈：IBM让员工来评判全面薪酬体系是否有效，及时获得员工的反馈。他们坚信只有了解员工感受、知道他们最需要什么，全面薪酬才能实现真正为员工量体裁定，才有价值。9.关注外部环境：IBM重视参考实时的市场工资水平和猎头数据，并且通过TowersPerrinsCompOnline等网络工具来了解市场的薪酬趋势，以便保持自身薪酬的外部竞争性。第三，IBM在实施全面薪酬体系的全过程中非常注重沟通，这在多个方面都有体现。比如，鼓励直线经理参与付酬的决策，这不仅意味着企业管理者必须要和直线经理详细地沟通付酬的原则和方法，还发挥了直线经理设身处地、掌握员工绩效第一手资料的优势。IBM让员工来评判全面薪酬是否有效，也说明了他们重视员工的意见和反馈。与此同时，IBM充分借助自己在IT领域的技术领先优势，为企业内部的沟通创造了高效、畅通的渠道，比如Lotus软件（IBM的一个办公软件）不管在企业的内部网还是外部网中，都是很好的通信工具。但是，IBM还是非常看重人与人之间的沟通，他们认为这样的沟通方式更加直接、坦诚，也更加有效。可以说，良好的沟通机制为IBM推行全面薪酬奠定了坚实的基础。