战略框架建议参考报告.pptVIP

将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理 说 明 财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能 在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作 财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持 由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制 会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。 框架性战略建议 成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业 中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部 企管部 生产作业中心 总裁办 人力资源部 协调产供销 制度建设 考评 形成组织内部有效的制衡，利于改进工作 组织内部分工更合理、工作更有效 框架性战略建议 组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分） 例 例 职位名称：储运部经理 职位编号： 主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 主要分项工作如下： 完成生产作业中心下达的运输任务； 负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作； 负责产品进出货操作； 负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作； 负责制订储运费用预算； 主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成 主持运输及库存成本分析及控制； 负责生产运输车辆管理 随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持 拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评； 完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作； 工作关系： 向上关系：生产作业中心主任 平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系， 向下关系：本部门人员 任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上 相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。 生产作业中心 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司 生产 技术部 西安分公司 中心办公室 框架性战略建议 高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统 技术开发中心 生产作业中心 营销中心 当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张 当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破 运营系统具有此特点的原因： 在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强 技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销 运营 系统 人力资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框架性战略建议 业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要 组织中经常出现的问题： 部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮 环境及业务的变化导致原有的部门职能不够 职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确 西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题： 各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等 西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等 以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台） 用合理的流程规范部门之间接口与配合 流程与程序文件共同约定行为 经常性的审视流程 为变动的流程进行相应的制度修订 框架性战略建议 各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线 市场部 销售部 技术中心 生产作业中心 财务部 人力资源部 行政部 总裁办公室 前台 中台 后台 根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系 组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线 部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系 会计部 …………. 框架性战略建议 流程 车间订单流程 流程文件编号： 西北实业 本流程共1页之第 1 页 生效日期: 生产技术部 采购部 责任人 备注 流程协调控制部门: 生产作业中心 总责任人: 生产作业中心经理 制订人: 审核: 签署: 生产作业中心 储运部 生产订单 ?生产作业计划,包 括人员安排计划, 设备和工艺装备计 划，原材料领用计 划；一般每日或每 个工班都需编写 生产厂 编写作业计划 验收及成 品检验 入库 质检员 ? 生产作业流程 生产支持员 生产厂负责人 工艺文件 工装设备 生产作业流程是 子流程 ? ?验收单 流程样本（具体见第四部分） 框架性战略建议 设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系和配合行动（具体见第四部分） 程 序 文 件 某公司考评程序文件 文件号 Y-Ⅱ-×× 版次 编制 JG-P-1** 审核 日期 批准 日期 第1页共3页 , 1