战略评价与选择.pptVIP

* 三、行业吸引力——竞争能力矩阵的局限性 1.等级值计算的主观性 2.行业吸引力评价的模糊性 3.确定投资优先顺序的方法不完全适用 4.战略建议的笼统性 * 四、荷兰皇家——壳牌石油公司指导矩阵 弱 中 强 无吸引力 吸引力中等 吸引力 强 产业市场前景 经营单位的竞争优势 不在投资 （尽快清算） 分期撤退 加速发展 或撤退 分期撤退 密切关注发展 不断强化 资金源泉 发展领先地位 领先地位 * 第三节 生命周期分析法 一、行业生命周期——企业竞争地位矩阵 （一）行业生命周期 1.四个阶段：投入、成长、成熟、衰退。 2.识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要特征：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。 * 图8—15生命周期曲线 销售量 资金流 利润 金额 投入 成长 成熟 衰退 * 图8—14行业生命周期——企业竞争地位矩阵 软弱 防御 有利 强大 支配 企业竞争地位 投入期 成长期 成熟期 衰退期 行业生命周期 * 一、行业生命周期——企业竞争地位矩阵 （二）企业竞争地位 1.支配地位 2.强大地位 3.有利地位 4.防御地位 5.软弱地位 * 第三节 生命周期分析法 二、生命周期法的企业战略建议： 发展战略 有重点的发展战略 调整战略与退出战略 * 图8—16行业生命周期中的基本战略模型 投入期 成长期 成熟期 衰退期 支配地位 强大地位 有利地位 防御地位 软弱地位 企业 竞争地位 行业生命 周期 相应 发展 有 重点 发展 调整 退出 * 三、生命周期分析法的局限性 生命周期曲线的抽象性 行业演变的单一性 生命周期的不可控性 生命周期不同阶段适用的战略模式化 * 第四节 顾客价值与生产者价值矩阵 福克纳和鲍曼：公司为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格向顾客提供最高的可觉察的使用价值。 而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者比较的核心能力。 * 第五节 战略方案选择 一、战略选择的影响因素： 公司过去的战略 高层管理者对风险的态度 公司的环境 公司文化与权力关系 低层管理者或职能部门人员的态度 竞争者的行为和反应 时限的长短 * 二、方案选择方法 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略类聚战略 * SWOT分析模型 机会 威胁 内部优势 内部劣势 由稳定型向成长型 紧缩型战略 成长型战略 多元化战略 * 战略选择矩阵 企业劣势 企业优势 通过收购 或合并从 外部增强 资源、能 力 企业内部 调整资源 分析 纵向一体化战略联盟 转变或紧缩 分离 清理 市场渗透 市场开发 产品开发 技术创新 横向一体化 同心多元化 合资经营 * 战略类聚战略 市场增长快 市场增长慢 竞争地位强 竞争地位弱 1.市场开发或 产品开发 2.纵向一体化 3.同心多元化 1.重新制定市场开发 及产品开发战略 2.横向一体化 3.分离 4.清理 1.同心多元化 2.集团多元化 3.合资经营 1.转向或压缩 2.同心多元化 3.水平多元化 4.分离 5.清理 * 三、战略选择误区 盲 目 跟 随 墨 守 陈 规 针 锋 相 对 过 度 多 元 孤 注 一 掷 本 末 倒 置 顾 次 失 彼 * 松下公司的第四次危机 ——自身机制的滞后 和严寒萧条的日本经济一样，“经营之神”松下幸之助创立的公司， 时下也正在 经历着自其成立以来的第四次危机。如果说前三次危机在松下幸之助手中得以侥幸化解的话，那么，他的继承者在第四次危机面前则并不那么幸运，因为他们面对的是公司百年以来首次200亿日元的巨额财 务黑洞，还有那即将开始的5000人的裁员计划。 * 松下公司的第四次危机 ——自身机制的滞后 松下幸之助常说的一句话是：“人没有永远的失败，一时的失败并不足惧。”他传奇的一生，曾经历过三次重大危机，第一次是1929年9月，世界性的经济危机席卷日本。当时日本经济刚刚经历过两年前的金融危机，稍稍恢复元气，很快又跌人低谷，市场一片萧条。松下公司的大量产品堆积在仓库里。 * 松下公司的第四次危机 ——自身机制的滞后 第二次是日本战后国民经济崩溃。第三次是1973年，埃及与叙利亚对以色列突然袭击，由此引发石油危机。过分依赖海外资源的日本产业陷入困境之